22/05/2012

Le leadership et le phenomène du pouvoir dans l'organisation

Publié par Said Kaoui
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INTRODUCTION
S'il y a aujourd'hui des concepts ou des pratiques plus importants qui entrent en ligne de compte dans l'atteinte des objectifs fixés par l'organisation, le leadership en est un.
En effet, ce concept se présente comme un besoin non négligeable au changement organisationnel. Car il implique les trois facteurs clés au sein d'une organisation : homme, influence et exercice du pouvoir et l'atteinte des objectifs.
La question de leadership, son orientation, ses styles, ses présuppositions et ses formes. Convenables pour les exigences du monde d'aujourd'hui, de plus en plus interconnecté, reçoit de plus en plus d'attention mondialement et presque à tous les niveaux.
Dans les entreprises transnationales, dans les institutions internationales, dans les institutions politiques nationales, dans les institutions éducationnelles, et j'en passe, la question de leadership se pose avec force. La littérature, sur cette question est vaste.
Il est pratiqué sur les hommes, son influence est exercée pour l'atteinte des objectifs.
L'influence et l'exercice du pouvoir signifient que la relation interpersonnelle n'est pas passive et unilatérale mais active et réciproque.
La notion même du leadership ne se laisse pas saisir facilement. Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même si la plupart des gens croient savoir le définir en le voyant à l'oeuvre.
Autrement dit, il n' y a pas une définition absolue de leadership mais nous allons donner les traits communs qui caractérisent sa définition.
Selon HOUSE « le leadership est la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation. ».1(*)
A en croire RICHARD L. DAFT « le leadership est l'aptitude, le talent, l'art d'influencer les hommes vers l'atteinte des objectifs fixés. Il est l'activité des hommes. »2(*)
Le leadership va au-delà du management traditionnel et positionne l'homme au centre, pour qu'une fois motivé et écouté qu'il mette la main à la pâte pour l'atteinte des objectifs.
Le leadership est donc en définitive l'exercice du pouvoir et l'influence en appliquant une communication et une motivation appropriées auprès des hommes qu'on conduit.
Parmi tous les biens que possède l'humanité, le leadership est certainement le plus rare et le plus précieux.
Il suffit de penser à toutes les entreprises engagées sur une mauvaise pente malgré une succession de consultants appelés à leur rescousse, de nouveaux plans et de nouvelles politiques il suffit que l'on nomme quelqu'un qui est à l'écoute du personnel, qui a une vision, qui motive tout court un leader pour qu'elles se redressent comme par magie. Le leadership impose une philosophie morale suffisamment humaine à une époque dominée par le progrès technique. Il a une vision homocentrique c'est-à-dire centrée sur l'homme.
Il faut noter aussi que les crises de civilisations se succèdent en se multipliant presque toujours, presque partout, elles passent du niveau d'une allergie aigue aux manifestations conservatrices d'une autorité archaïque et de la résistance au changement qui l'accompagne. Il ne s'agit pas nullement de substituer l'anarchie ou la démagogie à l'autorité traditionnelle, car la discipline reste la règle qui guide chacun à l'accomplissement d'un devoir. Il s'agit donc en reconnaissant la crise de l'autorité née de bouleversement humain, psychologiques et sociaux, des mutations scientifiques et technologiques et la place importante qu'occupe l'homme dans l'organisation d'y répondre et de les dépasser en dégageant un nouveau style de leadership et de commandement plus adapté à la complexité des exigences et à la difficulté des relations humaines dans la conjoncture actuelle.
A cet effet, le rôle fondamental du dirigeant apparaît ainsi comme l'administrateur du changement dans une perspective de développement de la valeur humaine dans l'organisation. Toute entreprise qui refuse ce changement et développement est inévitablement vouée à disparaître. Nous évertuerons dans ce travail à donner l'importance du leadership au sein d'une organisation, nous identifierons les styles du leadership qui existe.

LE CADRE THEORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
  1. CADRE THÉORIQUE
  • PROBLEMATIQUE

Dans un monde qui bouge constamment, qui est en pleine mutation, il est temps de faire le point sur le sujet essentiel qui intéresse l'organisation et l'atteinte de ses objectifs. Il est à noter qu'à nos jours les compétences managériales ne suffisent plus. Le monde est trop imprévisible, trop changeant pour cette approche peu inspirée.
Maintenant, ce qui s'avère nécessaire est bien plus profond que le management traditionnel. Ce dont les organisations ont besoin, c'est le leadership.
Aider chacun à réussir ce qu'il est capable de faire, établir une vision pour l'avenir, encourager, guider, établir et entretenir des relations humaines sérieuses et réussies.
Il est animé par une vision. Visionnaire, il procède par des essaies et erreurs, s'adapte mais ne déroge jamais à son encrage intérieur. Il anime les hommes et les sert, ils les sentent. Il a pour projet la verticalisation humaine. Son but c'est de faire cheminer des êtres humains, il gère le chaos et est à la recherche au sens qui alimente un projet avec les rêves humains, la vie en mieux.
A la pyramide, il préfère le réseau, la construction d'un être ensemble.
Ce levier organisationnel est un principe d'action et une valeur forte qui considère l'homme comme le pivot moteur de l'organisation. Il s'agit de ici de considérer l'organisation et l'économie au service de l'homme et non le contraire. Certes les deux sont liés car l'homme est aussi au service du développement économique. Il s'agit de ne plus voir les choses en sens unique mais selon un processus circulaire avec une forte priorité donné à l'humain. Cet élément mérite une véritable réflexion dans les organisations. Celles-ci ont souvent tendance à ne considérer que les seuls critères économiques au détriment de l'homme.
Il est alors impérieux de nous poser cette question :
Quels sont les enjeux et acquis majeurs du leadership au sein d'une organisation ?
Nous avons d'autres préoccupations qui gravitent autour. C'est cette question centrale qui est la plaque tournant de notre étude :
Le leadership est corollaire à l'influence et l'exercice du pouvoir dans l'organisation ?
Qu'est ce que le leader à mieux par rapport au manager (la différence entre le leader et le manager) ?
Quels sont les outils clés de leader ?
En effet, notre étude consistera à répondre à ces préoccupations et donnera des réponses appropriées et soutenues.

 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
A travers cette étude, nous voulons démontrer que sans le leadership tel que définit actuellement au sein d'une organisation en prenant en compte la dimension humaine, il est pratiquement impossible d'atteindre le but fixé en amont.
Nous voulons ensuite faire voir clairement la différence entre un leader et un manager. Nous réalisons l'unité entre le leadership et le phénomène du pouvoir dans l'organisation. Enfin nous identifierons les outils nécessaires du leader.
  •  HYPOTHESE DE TRAVAIL
Le leadership incarne l'humanisme. Il fait promouvoir les valeurs humaines (Motivation, Communication). Et cette attitude est indispensable, c'est de surcroît qui peut faire réussir l'organisation.
  •  PERTINENCE DU SUJET
Partant de cette étude, nous voulons faire comprendre aux dirigeants le bien fondé du leadership dans l'organisation et le phénomène du pouvoir.
Conscient de l'immense responsabilité de dirigeants à s'affranchir et à affranchir les travailleurs à sortir de leurs prisons de leur Egypte intérieure, nous devons introduire une rupture dans l'exercice de l'autorité et offrir le leadership une alternative au pouvoir.
Cela veut dire que les dirigeants doivent adopter le leadership qui gère par les valeurs, par la cohérence entre ce qu'il dit et ce qu'il fait. C'est la base dynamique. Le leadership qui démocratise la parole, qui libère le dire, qui crée des lieux d'expression et de sens pour éviter la souffrance du silence.
Les dirigeants doivent interrompre, transcender à nos jours le management pharaonique et adopter pour le succès de l'organisation une vision mosaïque de la conduite des hommes.
C'est la vraie source du pouvoir. Une mondialisation à visage humain comme disait KOFFI ANNAN l'ancien secrétaire de Nations unies au forum de Davos, cette évolution de l'humanisation de l'entreprise dans les esprits n'est pas utopique mais une réalité.
  •  REVUE CRITIQUE DE LITTERATURE
Pour prouver la véracité de cette étude, nous allons nous appuyer sur certains ouvrages :
ALAIN DULUC (2003) dans son livre « Leadership et confiance » développer le capital humain pour des organisations performantes.Selon lui les entreprises sont de plus en plus conscientes de l'importance du capital intellectuel et humain. La coopération entre les acteurs au sein d'équipes pluridisciplinaires, transversales ou en mode projet est devenue centrale. Dans ce contexte ou l'humain est le pivot de l'évolution des organisations, le leadership et la confiance sont deux vecteurs qui permettent de développer le capital humain.
La confiance est au coeur des enjeux personnels et organisationnels. Elle repose sur des fondements rationnels et émotionnels, sur des échanges contractuels et affectifs.
Le leader est pleinement concerné par ces aspects. Pour devenir un leader, la clé est de se connaître soi-même, d'être conscient de ses forces, de ses faiblesses et de comprendre les autres. Le développement du leadership est un processus de développement de soi.
Il continue en disant que l'enjeu du leadership et de la confiance ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de savoir faire managériaux rationnels. Bien sur, il convient toujours de connaître son métier, les techniques, la gestion, la stratégie et bien d'autres savoirs. Mais la capacité de à entraîner les autres avec soi, à leur donner envie d'avancer constitue un plus qui fait la différence. Mais cela ne se résume pas à une vision bien communiquée, il y a encore un autre plus. Il consiste à bien comprendre les hommes, leurs motivations profondes et à tisser avec eux des relations humaines plus riche. Cette évolution suppose des leaders capables de s'affirmer pleinement.
DALE CARNEGIE dans son livre « comment trouver le leader en vous ». Son approche est que les relations humaines sont probablement le problème le plus important à résoudre, particulièrement dans les affaires.
La réussite d'une organisation est due pour 15% aux compétences techniques et pour 85% aux compétences humaines, à la personnalité et aux qualités de leader.
HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN dans le «  Management des organisations » cet ouvrage montre que la qualité du leadership, a toujours et sera probablement toujours un élément important pour les organisations.
Le leadership est le processus qui consiste à donner une vision des choses à autrui et à pouvoir traduire cette vision dans la réalité et l'y maintenir. Les façons dont les leaders tentent d'influencer les autres dépendent en partie du pouvoir dont ils disposent et de leur talent. Les leaders peuvent s'appuyer sur cinq modes de pouvoirs correspondant ç autant de sources : leur légitimité, leur droit de récompenser, le droit de contraindre, le respect qui leur est du et la compétence dont ils font preuve.
Les outils de leader, ce qui aide les dirigeants à devenir plus efficaces c'est leurs capacités de voir plus loin, la détention du pouvoir, la maîtrise de la communication et la compréhension qu'ils manifestent envers ceux qui travaillent avec eux.
Ils ont expliqué 3 méthodes pour définir les leaders :
• Méthode de trait de caractère met l'accent sur les qualités personnelles des leaders et attribue la réussite d'un dirigeant à ses qualifications, talents et les caractéristiques personnelles, toutes fois cette méthode est incapable de signifier pourquoi certaines personnes échouent et d'autres réussissent dans leurs rôles de direction.
• Méthode du comportement privilégie les actions des leaders et non leurs traits personnels. Ils se sont penchés sur deux aspects que présente le comportement d'un leader : les capacités d'initiation de celui-ci et la considération dont il fait montre envers ses collaborateurs et sur la manière dont il influence la prestation fournie par son personnel, toutefois beaucoup d'études indiquent qu'il convient de prendre également en compte la situation dans laquelle le leader agit.
ARMAN DAYAN, Manuel de gestion, volume 1, deuxième partie, chapitre 1 : les phénomènes du pouvoir.
Il dit que les jeux du pouvoir sont essentiels au bon fonctionnement d'une organisation. Ce sont eux, en effet, qui assure le respect des mécanismes de coordination et le suivi quotidien des méthodes de spécialisation des taches. Sans l'ascendance de certains niveaux hiérarchiques ou certaines fonctions, sans légitimité de l'autorité du sommet stratégique ou des différents managers, aucune organisation ne peut correctement remplir sa tache.
Pour autant, les phénomènes de pouvoir perturbent également le fonctionnement normal de l'organisation, et font qu'elle ne comporte généralement pas comme ses concepteurs l'avaient prévu. Il est naturel que certains individus ou certains groupes cherchent à s'opposer aux autorités officiellement en place, voire tentent de dominer tout ou partie de l'organisation, au détriment des mécanismes de spécialisation et de coordination sensés réguler les comportements.
Ce double rôle du pouvoir, à la fois moteur et perturbateur, en fait l'un des aspects les plus fondamentaux du management.
Là réside d'ailleurs la différence profonde entre le manager et le joueur d'échecs : aux échecs, les pièces n'ont pas la volonté de contester les décisions du joueurs, voire l'ambition de prendre sa place.
C'est une des raisons pour lesquelles il ne suffit pas d'être un excellent technicien pour faire un bon management. Il convient également d'exceller dans l'art difficile de la politique du leadership.
C'est pourquoi Michel CROIZIER et Erhard FRIEDBERG disent que le phénomène du pouvoir est simple et universel, mais le concept de pouvoir est fuyant et multiforme.
Manfred KETS de Vries « les mystères du leadership » Mondial édition 2002
Ils découvrent un paradoxe dans la littérature sur le leadership, d'un coté un grand nombre d'ouvrage révèlent un cynisme grandissant à l'égard de la vie dans l'entreprise, ils offrent des conseils éclairs pour survivre dans la jungle des organisations.
De l'autre, on remarque la réaction opposée, ils tentent de trouver un sens dans un monde de plus en plus déroutant.
STEVEN SAMPLE « Devenez un grand leader » éditions d'organisation, 2005 c'est un ouvrage unique, d'une rare sincérité, d'une lucidité implacable et d'une grande valeur morale. Les idées et les enseignements qu'il propose sont davantage destinés à soulever des questions difficiles qu'à offrir des réponses simples.
Et à une époque ou beaucoup aimeraient croire que les bonnes intentions suffisent pour réussir. Il rappelle que le véritable leadership est une vocation exigeante pour laquelle les futurs leaders doivent mobiliser ce qu'ils ont de meilleur et de plus fort en eux.
Pour lui un grand leader est d'abord un esprit ouvert, indépendant. C'est ensuite une personne qui sait border les problèmes de face et qui ne recule pas devant la difficulté ni devant la tache ingrate. C'est enfin quelqu'un qui se donne une ligne de conduite avec ses collaborateurs.
Il dit que le vrai leader sait que c'est à lui d'y répondre, de savoir ce qu'il doit faire sur les plans pratiques et moral. Pour lui, il n'existe pas de recette miracle pour devenir un leader efficace et encore moins un bon leader. Mais il donne 15 PRINCIPES qui aident à affranchir du conformisme ambiant et avoir le courage d'expérimenter de nouvelles voies.
VIVIANE AMAR « Pouvoir et leadership le sens retrouvé du travail » Edition Village mondial, Paris, 2000.
Cette consultante internationale démontre dans son ouvrage que le travail, entre servitude et capacité de transformer le monde, est une préoccupation majeure de notre époque. Dans quelle direction la nouvelle économie, celle des réseaux et des technologies nous entraîne-t-elle ? Comment la rendre humaine et non pas aliénante ?
3500 ans après Moise et Pharaon, le débat reste d'actualité : si les pyramides ont quitté les bords du Nil pour s'installer dans les organigrammes, elles assujettissent toujours ceux qui y travaillent ; et si la marche à travers le désert a été remplacée par le dépassement de soi, les hommes aspirent toujours à leurs accomplissement.
Elle dit que notre culture nous transmis deux archétypes du management, PHARAON et MOISE.
Le premier, certain de sa puissance et de son omniscience, asservit, comptabilise, conquiert, monopolise.
Le second fait sortir les personnes de leurs prisons intérieures, transmet du sens, cherche l'action juste.
Lorsque l'ego laisse un peu de place à autrui, c'est une étincelle d'humanité qui se perpétue en lui. Il n'est pas demandé à chacun d'être Moise, mais de devenir lui-meme.
Il ya un leadership possible : celui de l'homme verticalisé, qui se met et met autrui sur une voie d'accomplissement. Le leader a une responsabilité civilisatrice.
Cette femme interpelle les dirigeants, tout en disant qu'il n'y a plus de place dans le monde actuel pour les pharaons, ils se trompent d'époque. Selon Viviane, gérer les hommes selon la structure pharaonique est un anachronisme par rapport aux évolutions technologiques et aux besoins de pro activité des marchés, des clients et des actionnaires.
Elle poursuit que le manager sera payé pour être. Ni privé, ni cloné, ni administrateur, ni gestionnaire de boite d'outils. Celui qui sera recherché dans un monde en réseau, c'est l'homme, avec ses qualités morales psychologiques et psychiques, avec sa puissance intérieure.
Thomas Gordon, dans son livre « Leaders efficaces : l'efficacité par la collaboration » Les Éditions de l'Homme, 2005 »
Dans le premier chapitre intitulé « que font les leaders efficaces ? » Gordon insiste sur la différentiation entre les besoins du leader et de l'entreprise et ceux des membres de son équipe puis il constate que son défi principal réside dans la satisfaction de ces deux ordres de besoins. Les leaders efficaces sont à la fois des spécialistes des relations humaines, qui savent satisfaire les besoins de leurs collaborateurs et des spécialistes de la productivité, qui savent satisfaire les besoins de l'entreprise.
  1. LE CADRE MÉTHODOLOGIQUE
  •  CADRE DE L'ETUDE
L'étude porte sur tous les dirigeants qui pensent que la réussite ou l'atteinte des objectifs de l'organisation nécessite la prise en compte les valeurs humaines, une gestion de ressources humaines commode et appropriée à cette époque. La hiérarchie et le sommet stratégique, mais aussi les dirigeants potentiels ont constitué notre cible.
SECTION 2 : DELIMITATION DU SUJET
Comme susmentionné, notre étude porte sur «le leadership et les phénomènes du pouvoir »
En le voyant, ce sujet est standard, il s'applique à toutes les organisations, c'est un problème d'ordre général et sensible au sein d'une structure. Raison pour la quelle nous nous abstenons de donner une organisation type.
  •  TECHNIQUES D'INVESTIGATION
Pour les techniques d'investigations nous avons eu à élaborer un guide d'entretien que nous avons administré auprès des différents dirigeants de différentes organisations, nous nous sommes basés d'abord sur les techniques fondées sur la recherche du sens, et c'est l'étude documentaire ou recherche documentaire.
Mais, nous avons procédé aussi aux techniques fondées sur l'interrogation, dans notre cas nous avons ciblé certains chefs d'entreprises en place et à l'étranger pour qu'ils nous livrent leurs impressions et leurs expériences. A cet effet nous avons élaboré un guide d'entretien pour la collecte des informations et tester la significativité et la représentativité de ces informations à notre étude.

CADRE CONCEPTUEL :
LEADERSHIP ET LES PHENOMENES DU POUVOIR DANS L'ORGANISATION
  1. PRÉSENTATION DU LEADERSHIP
  • APERÇU HISTORIQUE DE L'ORGANISATION
La réflexion sur l'organisation des entreprises a débuté avec l'avènement de l'ère industrielle dès le 19è siècle. La volonté de rationalisation s'est véritablement accrue au tournant du siècle et a intégré progressivement la dimension des relations humaines.
L'entreprise, institution économique et sociale majeure de notre ère matérialiste, fait l'objet de théories riches sur les problèmes liés à l'organisation des hommes en collectivité de production.
Dans cette première tentative d'organiser rationnellement les entreprises, le rôle de l'ingénieur fut prépondérant. Le plus connu demeure encore de nos jours l'Américain FREDERICK W. TAYLOR. Il a développé l'organisation scientifique du travail en s'appuyant sur des recherches menées dans les entreprises sidérurgiques. Taylor prône l'organisation scientifique des taches de tout le personnel. L'organisation est pour lui fondée sur la division verticale du travail et repose sur la répartition scientifique des ouvriers et des taches.
En France, Henri FAYOL théorise sur la direction des entreprises. Il propose une définition simple de celle -ci : Planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. On retrouve dans cette formalisation les bases du management.3(*)
Max Weber, sociologue, est le troisième personnage influant dans cette volonté de rationalisation. Il s'attache à définir l'administration bureaucratique idéale. Strictement hiérarchisée elle tire son efficacité des règles impersonnelles, transparentes, applicables à tous pour permettre de prendre les décisions.
L'approche rationaliste transforme l'entreprise en un lieu d'échanges rationalisés entre les individus. Les règles, les procédures et les structures sont définies pour permettre une efficacité maximale dans l'atteinte des objectifs. L'ingénieur est le représentant de la pensée et l'ouvrier la force de production.
Dès les années trente, aux Etats-Unis, se développe un nouveau courant fondamental pour le développement de l'efficacité des entreprises et des personnes.
ELTON MAYO, professeur à l'université de Harvard, inscrit dans le courant de l'organisation scientifique du travail, est un personnage clé dans le développement de cette approche. De 1927 à 1932, il mène des expériences dans les ateliers de la Western Electric à HAWTHORNE.
Elles sont destinées à déterminer les motivations réelles des travailleuses afin de modifier leurs conditions de travail dans le but d'améliorer la productivité. Les Américains toujours très pragmatiques n'hésitent pas à réaliser ce genre de recherches. L'équipe d'Elton Mayo met en évidence que l'attention portée aux relations humaines permet l'accroissement de la productivité.
La prise en compte du phénomène humain en organisation débute, de manière scientifique, à cette époque. Désormais les travaux s'orientent vers la recherche de l'adéquation entre les objectifs organisationnels et ceux des hommes. Dans cette optique les buts et les motivations personnelles vont prendre une place prépondérante.
Dans le même temps, un autre personnage clé, KURT LEWIN, réalise des travaux sur les groupes restreints et les formes de pouvoir en leur sein, ce sont les théories du LEADERSHIP.
Les résultats de ces recherches convergent, elles mettent en évidence l'avantage de la coopération sur la division du travail, pendant que le leadership et les formes de commandement se développent, il travaille avec Ronald Lipitt et Ralph White et met en évidence les premier styles de management.
Ensuite vers les années soixante-dix, l'approche sociologique des organisations est développée par MICHEL CROISIER et ERHARD FRIEDBERG, ils montrent comment chaque acteur élabore une stratégie personnelle dans le but d'accroître son influence, sachant que l'approche sociologique permet de comprendre comment les hommes agissent dans l'organisation à travers l'analyse stratégique4(*).
Elle permet aussi de comprendre le comportement des acteurs à partir du rôle central des relations de pouvoir, c'est pourquoi ce qui s'échange et se négocie c'est le pouvoir. Elle considère l'organisation comme un lieu ou s'exercent des tensions internes dues pour la plupart aux stratégies des différents acteurs. L'organisation se comprend comme le résultat d'un processus permanent de négociation du pouvoir. Les individus ne sont pas des exécutants mais les acteurs ayant des comportements stratégiques pour maintenir ou accroître le pouvoir.

  1. CARACTERISTIQUES ET STYLES DU LEADERSHIP

Le leader dispose normalement d'une grande faculté de communication et une aptitude à comprendre intimement toutes sortes de gens.
Voici les caractéristiques du leadership selon Collerette5(*)
-Le leadership est un phénomène qui émerge du groupe ou du milieu et qui est attribué plutôt que confié comme c'est le cas pour l'autorité (adhésion volontaire)
-Comme le leadership émerge du groupe ou du milieu, il en résulte que l'individu exerçant ce leadership le contrôle relativement peu, car les membres du groupe peuvent le lui retirer en tout temps.
Il s'agit donc d'un phénomène très volatile qui peut augmenter, diminuer, se renforcer, s'effriter selon la volonté des membres du groupe.
-En plus d'être volatile, le leadership est volage. Il peut circuler d'une personne à l'autre.
En effet, il n'est pas forcément l'apanage d'un seul individu, comme c'est le cas de l'autorité. Ainsi, selon les groupes, le leadership est plus ou moins distribué entre les membres. Il peut même être difficile de désigner dans un groupe une personne ayant plus de leadership que les autres.
- L'effet du leader sur les autres peut se traduire par un degré de motivation élevé chez les gens en regard des tâches qui leur sont attribuées, ou encore par un degré élevé d'adhésion aux objectifs et aux normes véhiculées par le leader dont voici quelques valeurs véhiculées par les leaders efficaces :
-Une connaissance du groupe et de son secteur d'activité
-Des relations dans la société et dans le secteur
-Une réputation et des antécédents
Des aptitudes et des compétences : bonne capacité d'analyse, jugement sûr, aptitude à penser de façon stratégique, excellentes aptitudes relationnelles, faculté de créer rapidement de bonnes relations de travail, de l'empathie, de la sensibilité envers autrui et envers la nature humaine.
Valeurs individuelles : une grande intégrité, s'intéresse sincèrement à toutes les personnes et à tous les groupes.

  1.  LES STYLES DU LEADERSHIP DANS L'ORGANISATION

Le facteur le plus important pour déterminer la qualité du travail dans une organisation est la manière dont son leader opère. Le leadership, comme la vertu, est difficile à identifier; et, paradoxalement, il est surtout évident lorsqu'il est absent. Un leader qui n'est pas disposé à utiliser une approche d'équipe ou qui n'a pas les compétences nécessaires pour acquérir un style de management se fondant sur l'équipe, fera capoter toute initiative de renforcement de l'équipe.
La question de style de leadership a été abondamment étudiée par les théoriciens et les praticiens du management des organisations. La question principale posée dans ce domaine est de savoir sur quoi s'exerce le leadership. Quel est le style qu'utilise un chef pour diriger ses collaborateurs, style qui est déterminant dans les réactions et l'efficacité de son travail.
Les catégories de Mac Gregor : style x et y
Des vieilles explications du style de leadership avait été donnée par Douglas Mac Gregor. Selon lui, on distingue généralement deux styles de leadership ou de direction : le style X et le style Y.
Le style X
La supposition à la base du style X est celle selon laquelle la personne moyenne n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter. Elle doit donc être contrôlée de près, dirigée et punie s'il le faut pour qu'elle travaille. Elle n'aime pas avoir des responsabilités.
Donc, il faut surveiller ses collaborateurs d'une façon permanente, avoir une conduite autoritaire et ne pas les faire participer aux décisions.
Le style Y
Selon les suppositions à la base du style Y, la personne moyenne par nature ne déteste pas le travail, celui-ci peut être une source de satisfaction. La personne ne doit pas être contrôlée pour faire des efforts, elle peut se diriger et se contrôler elle -même. Elle s'attache aux objectifs de l'organisation, si ses besoins d'actualisation personnelle sont satisfaits. La personne moyenne est disposée à accepter et à rechercher la responsabilité.

Selon Mac Grégor, le style du leadership le plus efficace est celui du style Y. Cette explication des styles de leadership a été utilisée pendant longtemps.
Elle implique qu'il faut faire participer les collaborateurs au processus de gestion, leur donner l'occasion de venir avec leurs propres initiatives et moyens pour qu'ils puissent les mettre en oeuvre en vue de satisfaire leurs besoins.
Cette responsabilité ne s'affirme que si l'homme peut se libérer des préjugés traditionnels, des fonctions routinières et des barrières que la société a établies et qui l'ont empêché pendant longtemps de participer activement au processus de développement.
Style Z
Ce style développé par WILLIAM OUCHI dans son ouvrage « la dimension humaine dans l'entreprise » est une référence explicite à la distinction établie par Douglas Ma Gregor entre l'homme naturellement fainéant et (théorie x) et l'homme naturellement travailleur (théorie Y). Mais il n'est pas question ici d'analyser les motivations profondes de l'individu, ce que cherche à démontrer OUCHI, c'est que le problème de la motivation ne se plus à partir du moment ou l'on considère l'entreprise comme une communauté d'homme au travail auxquels on peut faire confiance.
L'entreprise Z, l'entreprise idéale, es donc une communauté d'égaux qui coopèrent pour atteindre des objectifs communs.
Le poids de la hiérarchie, la surveillance tatillonne et le contrôle incessant, apanages des sociétés classiques, n'ont ici plus lieu d'être, et s'effacent pour laisser la place à des valeurs telles que l'engagement, la fidélité, et la confiance mutuelle bien plus motivantes. Dans cette entreprise, de fait, un véritable esprit de corps existe, les groupes de travail sont solidaires, la coopération remplace la compétition et les salariés se sentent bien intégrés dans leur firme.
Fainéant ou travailleur, l'homme es naturellement motivé car la firme a enfin pris conscience de la dimension humaine, son importance et sa contribution à l'organisation.

  1. LE CHOIX DE STYLE DU LEADERSHIP

Il n'y a pas qu'une façon de choisir un style de leadership ou de direction. Le style de direction s'exerce toujours en fonction d'une situation. Or, les situations dans les organisations sont multiples et variées. Les principaux facteurs qui déterminent le choix du style de leadership sont : les individus auxquels il s'applique,la nature des tâches,la situation en elle-même.
Tous les leaders d'équipes n'abordent pas la tâche du renforcement de l'équipe de la même façon. Sur ce plan on peut identifier neuf styles principaux de leadership de l'équipe, à savoir :
1. Le style qui privilégie la valeur
Ce leader a des convictions marquées à propos du bien et du mal, de ce qui est important et ce qui ne l'est pas. En exprimant ces valeurs, il capte l'intérêt des autres et leur bonne volonté. Le leader motivé par la valeur sait rallier les autres à ses convictions et il suscite respect et admiration.
Ce type de leader excelle à clarifier les valeurs, à faire des exposés efficaces, à approfondir les questions et à parvenir jusqu'au coeur des choses. Ce leader attire les gens en faisant appel à leur sens moral.
2. Le style qui fixe des objectifs
Le leader qui fixe des objectifs veille à ce que ses buts et objectifs soient bien compris de toutes les parties concernées. Ses efforts sont axés sur l'accomplissement; la performance des subordonnés est suivie, les objectifs sont fixés et des plans coordonnés sont fournis. En établissant des jalons et en évitant de s'écarter de la bonne piste, il a un impact sur les situations. Le style de ce leader est administratif dans la meilleure acception du terme. Il utilise des techniques de management pour canaliser les efforts des autres. Les compétences du leader qui fixe des objectifs comprennent l'établissement d'objectifs, l'organisation de l'action, l'évaluation des performances, le contrôle et l'apport d'une rétroaction. Ce leader dirige les autres en obtenant leur engagement en faveur d'objectifs et en veillant à ce qu'il n'y ait pas de relâchement dans les performances.

3. Le style qui répond aux besoins
Ce leader est utile d'une manière pratique. Il identifie les besoins des autres et montre comment ils peuvent être satisfaits. L'utilité de ce leader comme ressource pour résoudre les problèmes est à la base de sa crédibilité e t de son influence.
Le leader qui répond aux besoins est un auditeur sensible et actif, il est axé sur le personnel, il organise l'action et il est coopératif dans la fourniture de conseils. Ce type de leader attire les gens en gagnant leur confiance et en étant un collègue de valeur.
4. Le style visionnaire
La manière dont ce leader envisage l'avenir, c'est comme une philosophie selon laquelle il existe des stratégies plus performantes et des solutions permettant de remédier aux problèmes, il apporte aux autres participants une motivation, une direction et un sentiment que la réussite est possible. En plus de cette aptitude à exprimer des images fortes, le leader visionnaire est imaginatif, optimiste, avisé et pratique.
C'est un architecte de l'avenir. Ce leader attire les autres en apportant une orientation positive.
5. Le style rationnel/persuasif
Ce leader est persuasif dans ses arguments et dans le débat. Les faits sont valables. Il collecte des données, évalue les informations, il bâtit une théorie logique et présent et des arguments sains. Le leader rationnel/persuasif s'adresse à la raison et à l'intelligence d'autrui, et sa position est défendable et raisonnable.
Les points forts de ce leader sont : l'analyse, la formulation de concepts, la logique de sa pensée et ses exposés formels. Il attire les autres par ses arguments et sa logique.
6. Le style tire-pousse
Ce genre de leader est influent car il utilise son poids pour cajoler, exiger, insister ou pousser les gens afin qu'ils agissent de la manière souhaitée. Il a un style puissant, qui contrôle et qui domine, même si ces caractéristiques ne s'expriment que de manière subtile. Le leader de style tire/pousse est prêt à faire un esclandre pour parvenir à ses objectifs. Il sait comment travailler avec les gens, il sait s'imposer et il utilise le conflit de manière constructive. Il influence les autres par sa volonté personnelle.
7. Le style institutionnel
L'autorité officielle de ce leader est à la base de son pouvoir. Il obtient des postes influents et il se ménage un rôle au sein de l'organisation. Le leader institutionnel cherche à obtenir l'autorité pour allouer les ressources de manière à promouvoir les causes auxquelles il tient. Il se concentre sur la mise en place des fondations des projets.
Le leader institutionnel excelle dans la conception, la planification, les performances, le contrôle et l'administration d'organisations.
Toutes les organisations, même les plus petites, ont des hiérarchies , des gens qui sont chargés d'autres gens. Les administrateurs doivent rendre des comptes à leurs patrons pour le comportement et les performances des subordonnés qui sont sous leurs ordres.

  1.  LE STYLE DE LEADERSHIP EFFICACE

Perception et écoute active
Un bon leader doit constamment décoder son environnement autant interne qu'externe. Il donne à chaque membre de son équipe la possibilité de faire sa part. Il identifie les besoins personnels de chacun des membres de l'équipe ainsi que les besoins de l'équipe dans son ensemble. Le leader tient compte des ressources et de l'énergie disponible. Il aide aussi son équipe à se définir et à réaliser les objectifs communs. Il doit également comprendre que chaque personne aura des motivations différentes et ce, dans des situations différentes.
Un bon leader fait sentir aux membres de son équipe qu'il a confiance en eux et que chacun des membres est important, unique et respecté pour ce qu'il réalise.
Il favorise la plus grande participation possible et permet également à chacun de s'épanouir et de bénéficier du travail d'équipe.
Responsabilisation et prise de décision
Une des principales activités du leader est de favoriser la participation interactive et judicieuse et, souvent par l'entremise du travail d'équipe.
Le leader envisage l'avenir facilement et transmet sa vision des choses à accomplir et les objectifs à atteindre. Il sait comment motiver, orienter et soutenir les membres de son équipe grâce à son efficacité, même si des difficultés ou des obstacles surgissent.
Être un bon leader, ce n'est pas mobiliser des personnes par la contrainte. Cela consiste plutôt à appuyer sa capacité de persuasion sur des éléments qui sont à la fois rationnels et émotifs. Le leader prend les décisions qui s'imposent et les concrétise après avoir consulté son équipe. Plus les membres de son équipe pourront participer à la prise de décision, plus ils seront motivés. Cela permettra également de créer un climat sain, de favoriser un sentiment d'unité et de prendre de meilleures décisions.
Motivation
Comme chacun le sait, il n'existe aucune recette miracle pour motiver les gens. La motivation vient d'une source intérieure. Le leader doit créer une ambiance qui saura répondre aux besoins de son équipe. Il est préférable pour le leader de comprendre ce qui motive les membres de son équipe et comment ces motivations s'articulent. Les membres de son équipe, en sentant leurs besoins comblés, développeront alors un sentiment d'appartenance. Pour ce faire, le leader doit créer une ambiance de travail dynamique, où chacun peut canaliser son énergie en vue d'assurer le succès de ses actions individuellement.

Résolution de conflits
Le leader joue également un rôle de médiateur. Il devra faire face à différents types de conflits au sein de son équipe. Des conflits peuvent aussi survenir à la suite d'une décision concernant les moyens à prendre pour atteindre les objectifs ou la répartition des ressources. Ces tensions peuvent aussi découler d'un conflit de personnalité entre certains membres de l'équipe.
Dans son rôle de médiateur, le leader se rend compte, premièrement, qu'une situation problématique existe. Ensuite, il l'analyse et l'évalue, afin de déterminer si la cause du problème est externe ou interne.
Le leader doit faire attention à la manière dont il intervient. En se concentrant sur la personne elle-même, il devient alors sensible aux perceptions et aux réactions émotives à son égard des personnes impliquées dans le conflit.
Par contre, s'il se concentre sur le processus plutôt que sur la personne, il contribue au succès de son équipe et permet à chacun d'être objectif et de trouver une solution.
Communication
L'art de communiquer et de s'orienter est des éléments importants. Le leader doit exprimer facilement et efficacement les décisions, les idées et les projets. Il alloue du temps au partage de l'information. Il devient alors plus facile pour lui de persuader son entourage de collaborer dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent également apprendre à écouter et à s'exprimer clairement.
Honnêteté et intégrité
Un bon leader ne met jamais son intégrité en jeu. Il est jugé sur ses actes. Il doit faire attention de ne pas promettre plus que ce qu'il peut offrir, car cela amènerait alors les membres de son équipe à douter de leur leader et à commencer à remettre en question son intégrité et sa bonne foi.
Les personnes préfèrent en général suivre un individu à qui ils peuvent se fier, même s'ils ne sont pas toujours d'accord avec lui, plutôt que de suivre quelqu'un avec qui ils sont d'accord, mais qui change fréquemment d'idée.
Un bon leader sait ce qu'il veut, communique efficacement ses intentions, transmet sa force et son dynamisme aux autres. Il sait également s'il doit poursuivre son action ou bien se réorienter pour améliorer le bien-être de son équipe.
Les styles de leadership sont tournés vers les tâches à accomplir.
Le leader contribue à l'efficacité de son équipe. Il est habituellement plus conscient des exigences de la tâche ; il est donc plus facile pour lui d'évaluer le chemin à parcourir et de concentrer les efforts de l'équipe sur ce qu'il reste à faire.
Il pose des questions qui stimulent la créativité et ajoute une cohérence à l'effort collectif. Il organise les tâches et les distribue de façon à ce qu'elles répondent aux besoins de chacun.
Il n'oublie pas qu'une tâche toujours accomplie par la même personne devient rapidement monotone pour cette dernière.
Certaines fonctions de leadership, telles que rendre des comptes au nom du groupe et décider des résultats à atteindre, sont intimement liées au rôle de l'administrateur.
Bien que le pouvoir inhérent à un poste d'administrateur ne soit utilisé que rarement, il est omniprésent et permanent. Ainsi, le leader institutionnel dirige les autres en s'appuyant sur un pouvoir légitime.
8. Le style éducatif
Ce leader présente aux participants des idées, des expériences, des concepts et des possibilités nouveaux, et il se comporte à la manière d'un enseignant, d'un éducateur, d'un agent de catalyse, d'un conseiller et d'un guide pour enrichir l'expérience des autres en leur ouvrant l'esprit. Il amène les gens à se rendre compte que leurs pensées ou leurs comportements actuels sont insuffisants à certains égards. Le leader éducatif excelle dans le diagnostic des forces et des faiblesses d'autrui, il conçoit des principes d'apprentissage, de communication et d'enseignement. Il attire les gens en les amenant à réévaluer le monde qui les entoure.
9. Le style de soutien
Ce leader qui apporte un soutien encourage et amène les gens à identifier leurs besoins, à évaluer leurs options, à formuler des plans d'action et à aller de l'avant.
Il a une attitude positive, il apporte un surcroît d'énergie, il donne aux gens confiance en eux-mêmes et il leur prodigue un soutien moral. Un tel leader ne guide pas ou ne gère pas les autres; au contraire, il leur donne les moyens d'agir.
Il sait écouter, dispenser des conseils, apporter une rétroaction positive et des recommandations. Un leader efficace de ce style sait équilibrer les sentiments des gens et le processus de l'équipe. Il motive les autres en leur apportant de l'énergie.
Les neuf styles de leadership au sein d'une équipe constituent un cadre utile que les leaders d'équipes peuvent utiliser pour évaluer leurs propres approches du leadership. Il est important que les leaders se souviennent que l'aptitude à agir avec habileté sur plusieurs registres est le test véritable de leurs capacités.

  1.  LES QUALITÉS DU LEADERSHIP EFFICACE

Capter l'attention de l'entourage :
le charisme du leader est important. Le leader réussit à attirer les gens, davantage pour l'engagement dont il fait preuve et auquel il convie son entourage à participer, plutôt que pour les idées qu'il véhicule. Il doit donc savoir clairement quels sont ses objectifs et savoir comment il va les atteindre.
Communiquer l'essentiel de la situation: en plus d'être conscient de ses objectifs, le leader doit aussi savoir les exprimer clairement. Il faut vraiment qu'il réussisse à faire partager sa vision de ce qu'il faudrait mettre en place. Les membres de son équipe doivent non seulement connaître le comment, mais aussi le qui, le quoi et le quand du projet. Le leader combine faits, concepts et images et leur donne une signification qui peut être perçue, sentie, partagée
par différentes personnes.
Entretenir la confiance des gens :
le leader inspire confiance non pas en recherchant un consensus mais en se montrant clair et constant dans ses principales orientations. Il fait preuve d'une certaine forme de régularité, de fiabilité et de détermination. La confiance est le déterminant principal d'une collaboration qui amène à poser des gestes d'envergure.
Se maîtriser : le leader est conscient de ses propres atouts, les exploite efficacement et les maîtrise. Pour lui, le mot échec n'existe pas. Il parlera plutôt d'erreur, de lacune, de leçons apprises où de faux départ. Il perçoit tout ce qui ne va pas comme une source d'apprentissage, une leçon à tirer. Il n'a pas peur des critiques mais, au contraire, il met ces expériences à profit pour améliorer son style de leadership.
Un leader efficace ne laisse pas le hasard décider à sa place :
Le leader, comme toute autre personne est vulnérable à la surprise. En laissant le hasard décider pour lui, le leader perd le contrôle de la situation.
Il concentre son attention sur les objectifs de son équipe sans perdre de vue le but ultime. La facilité à envisager l'avenir aide à concevoir puis à transmettre la vision des choses à accomplir et des buts à atteindre.
Il varie ses stratégies d'influence :le leader doit rester imprévisible. Des habitudes connues de tous sont limitatives. Elles réduisent l'impact de son attention. En variant ses comportements d'influence, le leader conserve et obtient l'attention des autres. Il adopte des stratégies d'intervention en fonction du contexte et des personnes de façon à maintenir leur attention.
Il tient compte des intérêts des personnes et des objectifs de son équipe.
Le leader cherche une manière acceptable de mettre les ambitions et les ressources personnelles de chacun au service de l'équipe.
Il souligne la contribution de chacun : Il n'y a rien de plus motivant pour les membres d'une équipe que de constater que leurs efforts sont reconnus au même titre que les tâches qu'ils ont correctement accomplies.
Le leader s'assure d'être perçu comme une personne qui ne fait pas d'erreur lorsque vient le moment d'attribuer le crédit pour ce qui a été fait. À long terme, il en sort gagnant car sa crédibilité au sein de son équipe et la confiance qu'on lui accorde, augmenteront.
Le leader, agent de changement : le changement, c'est la vie. Il est impossible de l'éviter ou de le précipiter sans se buter contre certains obstacles. Comme dans la nature, le changement peut être brutal et avoir des conséquences surprenantes, qui peuvent aller jusqu'à remettre en cause sa raison d'être même. Cet effort conscient de destruction est nécessaire afin d'assurer la survie d'un projet ou de l'organisme, selon le cas.
Le changement rend le leadership encore plus important.
Au cours de ce genre de périodes transitoires, le leadership est nécessaire pour aider les gens concernés à accepter et à apprivoiser le changement. Le rôle du leader est alors d'encourager tant le désapprentissage que l'apprentissage. Ses tâches sont reliées de près à l'éducation, la stimulation et l'acceptation du changement par les personnes concernées. Le leader doit préparer la voie du changement et gérer habilement ce changement afin de mieux le faire accepter.
Il crée pour cela des conditions qui vont aider les personnes à surmonter les obstacles qui se dressent sur leur route, au cours du processus d'adaptation.
Le leader aborde le changement comme une occasion d'apprendre quelque chose de nouveau.
Le leader envisage l'avenir, tient compte du présent et sait tirer les leçons du passé. Les problèmes qui surgissent sont pour lui des occasions de faire preuve de créativité. Cette démarche peut changer la manière de voir les choses et ainsi transformer les dilemmes en défis stimulants.
Le leader élargit sa propre perspective : le leader analyse les changements dans l'optique globale de l'organisme afin de mieux comprendre comment tous les volets s'agenceront. Il se demande qui sera affecté et par quoi.
Le leader est innovateur : l'innovation est une des formes du changement et le leader doit en être conscient.
Il essaie de nouvelles manières de faire les choses car des solutions trop évidentes souvent amènent d'autres problèmes aussi évidents. Il cherche et expérimente des démarches qui renforceront le caractère unique des capacités de son organisme.
Le leader planifie la réussite : le leader exerce ses capacités à diriger afin de créer une ambiance qui favorisera les chances de succès. Il se concentre sur ce qu'il faut faire et non sur ce qu'il doit faire, de ce fait, il amorce le changement et en assume la responsabilité.
Le leader ajuste les changements prévus selon le système de valeurs que préconise l'organisme, en gardant continuellement ces valeurs à l'esprit pendant l'élaboration de la marche à suivre pour atteindre les objectifs fixés.
Le leader travaille avec ses partenaires : au sein du contexte que nous vivons à l'heure actuelle, il faut s'ouvrir à la collaboration et à l'entraide pour arriver à survivre. Le leader repère ceux qui sont vraiment motivés et engagés à mener à bien le changement proposé et qui partagent ses valeurs.

  1. LES FONCTIONS DU LEADERSHIP

Nous voulons montrer que la qualité de la direction a toujours et sera probablement une plaque tournante pour la reusite d'une organisation.
Pour une direction, relever les défis lancés par la concurrence intense, maintenir les coûts au niveau le plus bas, accroître la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle et imposer rapidement de nouveaux produits sur le marche n'est pas facile.
Pour faire face à ces problèmes il faut qu'on ait modifié la manière de faire et de se comporter.
Il est observé que lors de situations de conflits intergroupes ou de crise dans l'organisation, le leadership tend à se concentrer autour d'un petit nombre de personnes alors qu'en situation moins menaçante, le leadership tend à être plus dispersé.
Un leader sert essentiellement à assumer cinq fonctions dont une organisation a besoin pour d'une part atteindre ses objectifs et d'autre part procurer un niveau de satisfaction suffisant à ces membres afin de les motiver à investir leurs énergies.
Si ces fonctions ne sont pas assurées, nous faisons l'hypothèse que le groupe ou l'organisation sera réduit à un niveau de fonctionnement minimal ou il sera difficile pour cette organisation d'atteindre les objectifs avec efficacité et efficience.

  1. FONCTIONS FONDAMENTALES DU LEADERSHIP:

Fournir une vision prospective au groupe.
En effet, un groupe ne doit pas adopter une vision à court terme. Il faut que des orientations soient proposées afin de donner une direction au groupe. Les leaders reçoivent leur autorité d'un groupe parce que ce groupe les a accepté comme dirigeants.
C'est pourquoi pour demeurer en situation de leadership, une personne doit permettre aux membres du groupe d'obtenir des satisfactions qui se trouveraient autrement, hors d'atteinte pour eux.
En retour, le groupe satisfait le besoin de pouvoir et d'importance qu'éprouve le dirigeant, en lui apportant l'appui nécessaire pour qu'il atteigne les objectifs de l'organisation
Donner une signification aux évènements.
Les membres d'un groupe ont besoin de trouver un sens à leur existence, à leurs gestes et aux évènements qui ont cours autour d'eux. Les individus qui apportent des réponses à ce besoin se placent en posture pour acquérir du leadership.
En fait, chaque fois qu'ils proposent une interprétation des choses qui est ensuite accréditée par leurs collègues, ils exercent un certain leadership. Toutefois, il faut être vigilant car si cette compréhension s'avère profitable pour le groupe, son leadership ne sera que renforcé, à l'inverse si cette compréhension entraîne des difficultés pour le groupe, son leadership sera diminué.
Assurer une régulation des processus internes.
C'est-à-dire que la personne ayant du leadership agira tantôt comme arbitre pour tenter de régler des différents, tantôt comme conseiller pour aider ses collègues à faire des choix appropriés, ou encore elle prendra des initiatives qui serviront d'exemples. Quel que soit le moyen utilisé, elle tentera d'assurer une régulation des processus internes.
Entretenir l'interface avec l'environnement.
Le leader doit aider l'organisation à s'adapter aux contraintes, à tirer profit des occasions qui se présentent et, en même temps, à agir sur l'environnement pour atténuer l'impact des contraintes ou pour susciter des opportunités.
Utiliser et développer de façon optimale les ressources des membres du groupe.
L'une des fonctions des leaders consiste à percevoir les compétences spécifiques des individus, à les utiliser optimalement, à fournir aux membres du groupe des occasions de développer leurs ressources et, en conséquence, à enrichir leur contribution envers l'organisation6(*).
Un autre type de fonction de leadership existe en effet, nous pouvons remarquer qu'il y a des leaders charismatiques. Ces leaders sont surtout présents lorsque nous sommes en présence de situations de turbulence. Ainsi, il faut réussir à mobiliser et à concerter les personnes vers une cible commune et c'est le leader charismatique qui fournira l'inspiration et la stimulation nécessaires. Cela fera l'objet d'une autre section.
Il est important de mentionner ici les maîtrises auxquelles le leader doit posséder au sein d'une organisation pour son exercice :
Maîtrise personnelle
Au coeur du leadership se trouve la compréhension de soi en relation avec le rôle que l'on est sensé jouer. Le leadership suppose que l'on a une vision, que l'on connaît ses valeurs et que l'on comprend clairement notre cadre d'éthique. Il suppose un processus d'apprentissage continu. Cela signifie que l'on reconnaît les attributs personnels essentiels au leadership et que l'on évalue ses compétences personnelles par rapport à ce cadre.
Maîtrise interpersonnelle
Le leadership porte essentiellement sur les relations. Les leaders doivent posséder une vaste gamme d'habiletés interpersonnelles qu'ils utilisent auprès de ceux qu'ils dirigent formellement et avec ceux avec qui ils entrent en relation à tous les niveaux et au-delà de tous les cadres établis.
Maîtrise de gestion
Pour réussir, le leader doit aussi posséder des habiletés et des connaissances lui permettant de diriger les processus de gestion afin d'assurer que l'on obtient des résultats constants qui permettront de mettre en oeuvre la vision de l'organisation. Ces activités comprennent les domaines de la planification, de l'organisation, de l'évaluation et de l'aide aux ressources.
Maîtrise organisationnelle
Les leaders doivent comprendre le contexte organisationnel interne au sein desquels ils évoluent et reconnaître les dynamiques de la culture organisationnelle. Les leaders doivent comprendre la nature unique et complexe des organisations et savoir s'y épanouir. Ils doivent comprendre les priorités et la culture de l'organisation, et ainsi être en mesure d'apporter une différence positive.
Le leader, c'est l'homme de la situation.
Dans une organisation, la fonction de leader est déterminée par des règles de caractère juridique. Mais cela ne suffit pas. Encore faut-il que s'ajoute un caractère d'efficacité, d'influence effective. C'est pourquoi, la plupart des auteurs définissent la fonction de leader sur la base de son acceptation par les autres. Le rôle de leader n'est pas forcément lié à un statut officiel dans le groupe; pour que le leader exerce son rôle efficacement, il doit aussi être accepté. Il apparaît bien dans la vie courante que certains individus se retrouvent plus facilement que d'autres en situation de leader. C'est une banalité de le relever.
Mais cette facilité n'est pas universelle. Tel qui se retrouve leader dans un groupe de discussion politique, jouera un tout autre rôle dans une réunion scientifique. C'est qu'outre les caractères psychologiques du leader, interviennent les problèmes de compétences. Mais d'autres phénomènes interfèrent également.
Tel qui était leader dans un parti hier, apparaît aujourd'hui archaïque et supplanté par un autre leader. En pareil cas, le leader a le sentiment de n'avoir pas démérité et d'être resté fidèle à lui même, ce qui est vrai !  Il vivra donc son rejet comme une terrible injustice. En effet, tel leader, perçu comme parfaitement capable d'affronter une situation particulière à un moment donné n'aura plus forcément la même capacité à faire face à une situation nouvelle. Le leader doit pouvoir changer, sinon il sera évincé au profit d'un nouveau leader qui semblera plus efficace. En ce sens, l'adaptabilité prend une grande importance.
  De façon générale, on identifie le leadership à l'exercice de l'autorité d'une personne ou d'un groupe sur une autre personne ou un autre groupe. En effet, être leader signifie exercer une influence sur les autres. Il ne s'agit pas d'une qualité propre à un chef, car n'importe quelle personne peut la posséder : le véritable leader est celui qui en dispose dans une large mesure.

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