09/05/2012

Mémoire sur la gestion de production en flux tendu

Publié par Said Kaoui
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Laetitia LEVEILLE Page 1 sur 33 ID : 662

I - LA GESTION D'ENTREPRISE, UNE GESTION DE FLUX : 
A - LES DIFFERENTS TYPES DE FLUX : 
1 - Les flux physiques : 
2 - Les flux d'informations : 
3 - Les flux financiers (ou flux monétaires) : 
B - LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DES FLUX : 
1 - Méthode de gestion en flux tirés 
2 - Méthode de gestion en flux poussés 
3 - Méthode de gestion en flux synchrones : 
II - ORIGINES, PRINCIPES ET OBJECTIFS DES FLUX TENDUS: 
A - ORIGINE ET EVOLUTIONS DES FLUX TENDUS : 
1 - Les origines du flux tendus : Le taylorisme : 
2 - Du Taylorisme aux méthodes industrielles japonaises de Taiichi Ohno : 
B - QU'EST CE QUE LES FLUX TENDUS (JIT) ? 
C - QUELS SONT LES OBJECTIFS DES FLUX TENDUS AU NIVEAU DE LA PRODUCTION ? 
D - QUELS SONT LES OBJECTIFS DES FLUX TENDUS AU NIVEAU DU FINANCEMENT DE L'ENTREPRISE ? 
III - METHODES ET OUTILS DES FLUX TENDUS : 
A - LES METHODES DE REDUCTION DES DELAIS : 
1 - Le 5S : 
2 - Le SMED (Single Minute Exchange of Die): 
3 - La Total Productive Maintenance (TPM) : 
4 - Réduction des cycles administratifs : 
B - LES METHODES DE REDUCTION DES GASPILLAGES : 
1 - La surproduction et la gestion des stocks : 
2 - La gestion des files d'attente et des causes de rupture des flux : 
3 - La réduction des gestes inutiles : 
6 - Réduire les « non-qualité » : 
BIBLIOGRAPHIE : 

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L'entreprise est une structure économique et sociale composée d'une ou plusieurs personnes travaillant de manière organisée afin de fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement plus ou moins concurrentiel dans l'objectif double de satisfaire ses clients et de générer du profit.
Cependant, dans le contexte actuel d'économie de marché, où l'offre est supérieure à la demande, l'entreprise ne peut imposer elle-même ses prix. Elle doit se satisfaire de la vente de ses produits ou services au prix marché, c'est-à-dire au prix imposé par son environnement concurrentiel. N'ayant que peu de moyens d'action sur ses prix de vente, sauf en situation de monopole, l'entreprise doit pour subsister, rechercher en permanence les moyens de réduire ses coûts de production afin de s'assurer qu'elle disposera d'une marge suffisante pour poursuivre ses activités.
Dans ce contexte contraignant, des scientifiques se sont intéressés à cette problématique de réduction des coûts de production par l'application de méthodologies influant sur l'ensemble du processus de fabrication des entreprises de l'approvisionnement des matières premières à la livraison des produits finis chez les clients.
Bien que certaines entreprises puissent agir, en raison de leur poids sur les prix et modalités de paiement de leurs fournisseurs, la plupart des entreprises n'ont que peu de moyens d'actions sur les prix d'achat. Afin de réduire leurs coûts de production, les entreprises doivent agir sur leur plus important levier d'actions dans la réduction des coûts de production c'est-à-dire directement dans leur processus interne de fabrication de produits en améliorant le mode de gestion de leurs activités. Cela passe essentiellement par la mise en place d'un système de gestion des différents flux de l'entreprise adapté à leurs activités et à leur organisation.
L'entreprise étant constituée d'un ensemble de flux physiques et d'informations, la gestion d'une entreprise est souvent assimilée à la maîtrise de l'ensemble de ces flux internes comme externes incluant des flux logistiques, des flux de production, des flux financiers, des flux de communication,....
La première partie de ce mémoire présentera les différents flux constituant une entreprise et montrera en quoi la maîtrise des différents flux la composant joue un rôle essentiel dans la gestion de l'entreprise.
Dans une seconde partie, le principe de gestion des flux en flux tendus, appelé également gestion en « juste à temps » de l'entreprise sera présenté. Le but de cette partie est de comprendre l'origine du mode de gestion en flux tendus ainsi que de présenter les objectifs de l'application de la gestion en flux tendus au niveau tant de la production que du financement de l'entreprise.
Dans une dernière partie, nous aborderons les outils et méthodes permettant l'application de la gestion en flux tendus au niveau de la production et ses impacts sur le financement de l'entreprise.


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I - La gestion d'entreprise, une gestion de flux :

Dans une entreprise et son environnement, il existe une multitude de flux tant physiques (logistiques, de production) que financiers ou de communication.
La maîtrise de ces flux est un facteur clé de performance industrielle. Elle permet d'accroître à la fois la productivité de l'entreprise, d'améliorer la sécurité, d'améliorer l'image de l'entreprise, de réduire ses coûts (d'approvisionnement, de fabrication et de distribution) et d'améliorer ses délais. La maîtrise des différents flux ainsi que la connaissance exacte des demandes permet ainsi à l'entreprise de produire « au plus juste ».

A - Les différents types de flux :

- Les flux physiques :
Les flux physiques sont des transferts de biens ou de services qui se matérialisent généralement par un achat et une vente.
- Les flux entrants :
Au niveau de la production, il existe différents types de flux entrants principalement concernant les approvisionnements. En fonction du type de produit de l'entreprise il pourra s'agir d'approvisionnements de :
· matières premières
· pièces de rechange
· composants, ...
- Les flux circulants :
Les principaux flux physiques circulants sont les produits semi-finis ou en-cours, les sous ensembles ainsi que les différents stocks intermédiaires
- Les flux sortants :
Les principaux flux physiques sortants sont les flux de produits finis lors de la distribution des produits de l'entreprise aux clients soit directement soit par le biais de revendeurs intermédiaires.
- Les flux d'informations :
- Les données d'entrée :
En ce qui concerne les flux d'informations, il s'agit de l'ensemble des informations qui vont conditionner la production dès l'établissement des devis mais surtout et particulièrement dans le cas d'une gestion en flux tendus à partir des commandes des différents clients. L'information de l'état des commandes et de l'état des différents stocks de matières, de composants ou de sous ensembles conditionne l'établissement d'ordres de fabrication. Ces ordres de fabrication complétés des informations relatives aux données techniques des produits à réaliser et des capacités machines sont indispensables à l'ordonnancement et à la planification de l'ensemble de la production.
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- Les données de suivi :
En ce qui concerne les flux d'informations de suivi. Il existe un grand nombre de flux d'informations nécessaires au suivi et aux contrôles de la réalisation des objectifs de production. Pendant le processus de fabrication, des flux d'informations relatifs au suivi des données techniques, au suivi de la main d'oeuvre, au suivi des heures machines, au suivi des consommations de matières ainsi qu'au suivi des rebuts permet de contrôler en temps réel la réalisation des objectifs de production et de réajuster au plus juste et au plus tôt les ressources permettant de respecter les contraintes imposées à la production en termes de qualité, de coûts et de délais.
- Les flux financiers (ou flux monétaires) :
Enfin, les derniers types de flux à maîtriser sont les flux financiers ou flux monétaires Ce sont des transferts de fonds entre deux entités effectués par différents modes de paiement (virements, chèques, ...).
Durant le processus de fabrication, il existe des flux financiers « sortants » afin de réaliser l'ensemble des achats et approvisionnements nécessaires au démarrage de la production, des flux « circulants » permettant de financer avant la vente via la trésorerie l'ensemble des en-cours de fabrication et des stocks de produits semi-finis ou finis et enfin des flux financiers « entrants » lors des paiements des clients.

B - Les différents modes de gestion des flux :

- Méthode de gestion en flux tirés
Le flux est dit tiré quand les quantités à produire de chaque référence sont définies par la demande des clients. Ce sont donc les demandes clients réelles qui vont servir à planifier le dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources nécessaires à la fabrication des produits. Le but étant de satisfaire le client au plus vite et donc minimiser les coûts dus aux en-cours de stocks.
- Méthode de gestion en flux poussés
Le flux est dit poussé lorsque sont envoyés au marché consommateur l'ensemble des produits issus du processus de production. Ce sont donc des prévisions de la demande client et non pas les demandes clients réelles qui vont servir à planifier le dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources nécessaires à la fabrication des produits. C'est le contraire des flux tirés précédemment présenté.
- Méthode de gestion en flux synchrones :
Très utilisé en logistique automobile pour les gros composants du véhicule, le flux d'un produit est dit synchrone lorsque l'approvisionnement de ses différents composants est réalisé selon l'ordre de consommation dans le processus de fabrication. Ces composants sont donc livrés en juste à temps limitant les stocks, la main d'oeuvre de manutention et les coûts de stockage.

II - Origines, principes et objectifs des flux tendus:

A - Origine et évolutions des flux tendus :

1 - Les origines du flux tendus : Le taylorisme :

Il a été prouvé que les performances d'une entreprise dépendent plus de la manière dont l'entreprise décide d'allouer ses ressources sur ses différentes activités et des relations humaines que de l'importance de ses ressources. Le choix d'une organisation adaptée aux activités de l'entreprise et d'un personnel compétent et motivé est donc un facteur primordial de réussite dans le cadre de la gestion d'une entreprise.
La première révolution industrielle du XIXe siècle, a entrainé un accroissement important de l'industrialisation de production. Cette industrialisation de production impliquant de produire toujours plus dans des délais toujours plus courts, des produits de plus en plus diversifiés et à des prix toujours plus compétitifs.
Le premier scientifique à s'être intéressé à cette problématique industrielle, fut au début du XXe siècle un ingénieur américain Frederick Winslow Taylor. Son travail reposait sur la recherche de la mise en place en industrie d'une organisation scientifique du travail (OST) permettant de définir la solution optimale pour travailler, produisant le meilleur rendement.
Cette méthodologie reposait sur la division de chaque tâche en sous-tâches simples élémentaires indivisibles. Chaque geste était alors ainsi chronométré et évalué de manière à définir les gestes les plus efficaces pour la tâche à réaliser dans l'objectif d'identifier et éliminer tout geste inutile et ainsi adapter les outils de façon plus spécifique aux tâches à réaliser.
Cependant, le principe du Taylorisme confie ainsi aux ouvriers et employés des tâches répétitives et simples, ne requérant aucune réflexion et permettant d'optimiser le rendement de l'entreprise. Les « tâches intellectuelles » restant confiées à la direction en termes de planification et d'organisation.
Les principes du Taylorisme, se sont rapidement étendus aux entreprises américaines dès les premières décennies du XXe siècle au moment de l'affut des immigrants européens et des débuts de la production de masse. Ses avantages furent considérables notamment lors de la première guerre mondiale quand les industries américaines durent répondre à des exigences brusques de ravitaillement des armées particulièrement après Pearl Harbor. Les principes de division du travail en tâches élémentaires simples du taylorisme permirent de former rapidement aux tâches de production les femmes et soeurs des soldats partis en guerre.
Dans l'Amérique et l'Europe de l'après guerre souffrant alors d'un manque de travailleurs qualifiés et d'une abondance de travailleurs non qualifiés et face à une demande de production importante suite aux privations et restrictions de la guerre, une fois de plus les principes du Taylorisme ont aidé les entreprise à produire plus, plus rapidement avec des ressources peu qualifiées.
Cependant, bien que ce principe ait apporté des gains de productivité importants pour les entreprises et leur ayant souvent permis d'accroître les salaires de leurs employés, le taylorisme consiste à réduire les employés et ouvriers à de simples exécutants et accentuent le fossé entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. 
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De plus, les méthodes de chronométrages ont, elles, rencontrées de nombreux opposants au niveau des ouvriers et des syndicats car le chronométrage permettait aux dirigeants d'émettre un jugement sur l'efficacité des salariés observés. Rapidement, ces méthodes ont été remplacées par la mise en place de moyen d'évaluation de temps standards via la décomposition en mouvements élémentaires de chaque tâche (MTM : Method Time Measurement).
Les principes du Taylorisme ont été efficaces dans la période de reconstruction de l'après-guerre mais ont perduré dans la période « d'abondance » alors qu'ils n'étaient plus adaptés aux évolutions des demandes et des modes de production.
Ce système ne sera finalement remis en cause que vers les années 1960 par un ingénieur japonais Taiichi Ohno.


2 - Du Taylorisme aux méthodes industrielles japonaises de Taiichi Ohno :

Les besoins de diversité et d'abondance apparus dans les années 1960 ont obligé les entreprises à revoir leur mode d'organisation afin de répondre à la demande.
Les théories du taylorisme relatives à la division du travail, ne permettaient plus d'apporter une réponse satisfaisante à l'économie alors en place. L'application des principes du taylorisme dans le nouveau contexte économique ne contribua qu'à accentuer les files d'attente entre sections de production, accroître les stocks intermédiaires et finaux et allonger les délais de production.
Les industries européennes, pour répondre à l'accroissement des demandes, se sont rapidement inspirées des modèles américains en s'équipant de machines toujours plus productives et en accroissant leurs effectifs considérant l'importance de leurs ressources comme un avantage concurrentiel. Mais ces industries se sont ainsi constitué un système de production important et rigide impliquant d'accroître les stocks pour répondre aux besoins de diversité en demande croissante dans les années 60. Les entreprises se sont alors vu confrontées à une inflation importante mais nécessaire des stocks représentant rapidement une part importante des coûts de production de l'entreprise.
De la conjoncture des années 1960 sont nés un ensemble de fonctions de gestion nouvelles, notamment le contrôle de gestion, système d'ingénierie comptable permettant principalement de mieux maîtriser les différents coûts de l'entreprise ainsi que le mode de gestion des stocks. Le contrôle de la qualité est également apparu durant cette période dans l'objectif de minimiser les rebuts et d'identifier les causes de défauts ou de non qualité afin d'accroître le rendement de l'entreprise. Afin de répondre aux besoins de diversification, et grâce principalement au développement des moyens informatiques notamment en terme de conception (CAO), les années 60 furent également des années de développement des ateliers pilotes dont l'objectif étaient le développement de nouveaux processus ou produits. Enfin, ce fut également l'apparition de fonctions de planification de production ainsi que de gestion des approvisionnements et des stocks.
Cependant, avec l'amélioration du niveau général d'éducation, les principes du taylorisme réduisant à de simples tâches d'exécutants les opérateurs ne pouvaient plus satisfaire les besoins des salariés ce qui fut une des raisons des manifestations de 1968. Les entreprises ont alors recherché de la main d'oeuvre peu qualifiée principalement issue de l'immigration et ont parallèlement renforcé leurs effectifs de personnels plus qualifiés peu enclin à la réalisation de tâches d'exécutants. Cela a induit une augmentation importante des frais indirects de l'entreprise.
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De plus, la généralisation de l'usage de l'informatique comme outil de centralisation des informations a permis l'identification des contraintes de l'entreprise ce qui a permis à l'entreprise de les prendre en compte dans sa gestion de production mais aussi à les accepter sans rechercher les moyens de les réduire.
Les revendications des années 68 et la croissance des effectifs ont conduit les entreprises à prendre en compte les revendications de leurs salariés et d'instaurer un dialogue social via l'émergence de représentants du personnel, ce fut l'apparition des syndicats.
Durant les années 70, les structures grandissantes ont du opter pour une décentralisation des décisions mais l'application des principes de Taylor n'ont contribué qu'à renforcer les dettes des entreprises. Le choc pétrolier de 1973 ne fit pas remettre en question les principes du Taylorisme ni en Europe ni aux Etats Unis. Seul le Japon réagit à la situation.
Ce fut un ingénieur japonais Taiichi Ohno qui remis en cause les principes du Taylorisme pour proposer un nouveau mode d'organisation des entreprises, principe qu'il expérimenta en premier lieu dans le secteur automobile chez Toyota. Le modèle mis en place devait être le moyen de rattraper l'industrie des Etats Unis en trois ans afin de maintenir la place de l'industrie automobile japonaise sur le marché mondial.
Le modèle fut expérimenté dès 1960 dans l'entreprise Toyota qui restait alors une exception d'organisation. Alors que les modèles d'organisation en place reposaient alors sur le fait que ce qu'une entreprise était capable de produire, elle serait capable de le vendre, le nouveau modèle d'organisation consistait au principe inverse de définir ce qu'elle devait produire en fonction de ce que l'entreprise était capable de vendre.
Le choc pétrolier de 1973, renforca l'idée de Taiichi Ohno d'abandonner le concept de production de masse devenu inadapté et source de gaspillage pour opter sur une production en phase avec la demande.
Au Japon, ce concept nouveau, dans le contexte du choc pétrolier de 1973 fut rapidement adopté par un grand nombre d'entreprises particulièrement réceptives aux changements de mode d'organisation de leurs ateliers.
Aux Etats Unis comme en Europe, les entreprises dont la gestion reposait essentiellement sur des notions administratives, financières et juridiques eurent plus de mal à accepter l'enjeu de l'application de méthodes de gestion d'atelier comme outil de performance de l'entreprise.
Les résultats de la mise en oeuvre des méthodes de gestion en flux tendus proposées par Toyota à d'autres entreprises de secteurs d'activités totalement différents au Japon, notamment d'entreprises au bord de la faillite au moment du choc pétrolier de 1973 participèrent à convaincre les entreprises de se lancer dans ce mode d'organisation.
Ce ne fut finalement que dans les années 1980, que les méthodes japonaises s'étendent aux industries américaines puis françaises et européennes entrainant des gains de productivité, des réductions de stocks intermédiaires, et de rebuts considérables.


B - Qu'est ce que les flux tendus (JIT) ?

La notion de flux tendus est une méthode décrivant l'ensemble des transformations organisationnelles affectant la production industrielle ainsi que les services. On parle parfois
également des flux tendus via d'autres expressions telles que le « Lean manufacturing » ou la notion de « Production au Plus Juste » (PPJ). Ces notions reposent sur la mise en oeuvre d'un certains nombre d'évolutions en terme d'organisation permettant à l'entreprise d'obtenir un
système de production de masse et flexible. La gestion en flux tendus repose essentiellement sur deux principes directeurs :
· La transformation des relations internes entre processus de fabrication. Chaque phase de production est alors à la fois le client de la phase amont et le fournisseur de la phase aval. En tant que client du processus amont, il doit établir des ordres de fabrication précis au poste amont. Et en tant que fournisseur du poste aval il doit fournir, selon l'ordre de fabrication qui lui aura été transmis, des produits correspondant dans le respect des quantités, qualité et délais imposés. Ce processus permet ainsi de produire juste-à-temps ce dont le poste suivant aura besoin.
· La réduction au minimum des en-cours et des stocks intermédiaires. Les en-cours et stocks intermédiaires qui étaient jusque là nécessaires pour absorber les dysfonctionnements et régulariser les disparités de production entre les différentes phases doivent disparaître afin de produire le juste nécessaire. L'objectif étant de déceler rapidement les dysfonctionnements des phases de production par la mise en évidence des goulets d'étranglements dans la production. Toute anomalie du système de production ou logistique (pièces défectueuses, retards de livraison, pannes, aléas) a des répercutions immédiates sur l'ensemble de la chaîne de production et est immédiatement décelable. Ce processus oblige ainsi l'entreprise à régler rapidement les problèmes et à éviter toute cause d'aléa.
Les méthodes des flux tendus s'inspirent largement des méthodes développées chez Toyota par Taiichi Ohno relatives à la gestion en « juste-à-temps » dans les années 60. Cette méthode avait néanmoins déjà été expérimentée dans les industries de process tels que dans les secteurs de la chimie, de la cimenterie ou des énergies.
Cette méthode est aujourd'hui généralisée à presque tous les secteurs d'activités que ce soit la production automobile ou les différents types de production industrielle (agro- alimentaire, électronique, imprimerie, ...) voir même les secteurs des services (restauration rapide, centrales d'appels,...).
La méthode des flux tendus repose sur une fragilisation voulue du système de production car un dysfonctionnement aura des impacts immédiats sur l'ensemble du processus de production mais cette méthode a pour objectif de viser l'excellence industrielle.
L'objectif de la production n'est alors plus uniquement de produire et de constituer des stocks mais de mobiliser l'ensemble du personnel sur l'amélioration continue du processus de production conduisant à revoir l'ensemble des éléments (gammes opératoires, délais, innovations,...) pour assurer la pérennité et la flexibilité de l'entreprise dans un environnement qui est de plus en plus contraignant et changeant.
La mise en place des flux tendus repose sur des méthodologies simples que nous étudierons plus en détail dans la dernière partie de ce mémoire.


C - Quels sont les objectifs des flux tendus au niveau de la production ?

Les principaux objectifs des flux tendus au niveau de la production sont :
· De réduire les temps de cycle de fabrication et administratif
· De réduire les gaspillages
· D'éliminer les causes de rupture de flux.
Le temps de cycle est l'intervalle de temps entre la demande du client et la livraison du produit au client. Ce temps de cycle est fonction à la fois du cycle de fabrication et du cycle administratif.
Au niveau de la production, le cycle dépend des temps d'approvisionnement des matières premières et composants, du temps de fabrication à proprement parlé, ainsi que du temps de stockage, de contrôle et de transport des marchandises vers le client final. Ces cycles sont générateurs de dépenses ou d'immobilisations importantes qui sont largement dépendants de l'importance des stocks de matières premières et de produits finis mais surtout des en-cours. L'objectif des flux tendus et donc de réduire le temps de cycle et de pouvoir produire le juste nécessaire afin de réduire l'importance des en-cours. Pour réduire le temps de cycle, les méthodes couramment employées au niveau de la production sont principalement le SMED (Single Minute Exchange of Die), la TPM (Total Productive Maintenance) et le 5S que nous étudierons dans la prochaine partie de ce mémoire.
Le gaspillage est l'ensemble des opérations qui n'apportent aucune valeur ajoutée au produit de l'entreprise, c'est-à-dire d'opérations qui ne sont pas utiles à accroître, du point de vue du client, la transformation du produit de la matière première à l'état de produit fini. Il existe différents types de gaspillages qui sont principalement :
o La surproduction qui consiste à produire trop par peur de manquer de pièces. La méthode du Kanban permet de dimensionner de façon exacte les besoins de chaque pièce à chaque poste de travail juste au moment où ces pièces sont nécessaires au processus de fabrication. Nous détaillerons cette méthode dans la troisième partie.
o Les temps d'attente c'est l'ensemble des temps où les ressources de production sont immobilisées mais ne peuvent pas produire. Il peut s'agir de réduire à la fois les temps de changements de série (SMED) ou de réduire les taux de pannes.
o Les transports et manutention inutiles, c'est l'ensemble des manipulations et transports de pièces, d'en-cours ou de produits finis qui représentent un coût et temps additionnel important pour l'entreprise mais n'ont pas de réelle utilité dans la fabrication et distribution des produits. Il s'agit généralement de revoir l'implantation des unités de fabrication afin de réduire tout déplacement de matières ou de personnes et toute manutention inutile au processus.
o Le processus inadapté, c'est l'ensemble des gaspillages de temps et le coût lié à l'utilisation d'un processus inadapté aux tâches à réaliser. Il s'agit généralement d'identifier dans le processus toutes les phases qui n'apportent pas de réelle valeur ajoutée supplémentaire au produit. 
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o Les mouvements inutiles représentent l'ensemble des gestes et mouvements effectués par chaque opérateur à son poste de travail qui n'apporte pas de valeur ajoutée au produit (ex : temps de recherche d'un outil, ...). Il s'agit généralement de contrôler pour chaque poste de travail si celui-ci est organisé de manière optimale par rapport aux tâches à réaliser, par exemple par l'application d'un « 5S ».
o Les non qualité sont l'ensemble des produits défectueux qui seront mis aux rebuts mais représenteront néanmoins un coût de matière et de main d'oeuvre pour l'entreprise. Il s'agit de repérer au plus tôt dans le processus de fabrication les produits défaillants afin de limiter l'ajout de valeur ajoutée sur un produit qui aboutira finalement au rebut mais surtout de rechercher les causes de non qualité afin de réduire les rebuts. On pourra mettre en oeuvre une méthode « Six sigma » par exemple ou la TQM (Total Quality Management) ou encore des méthodes de détrompeurs (Poka Yoke).
o Les stocks, perçus on l'a vu précédemment comme la principale source de gaspillage est l'ensemble des stocks de matières, de composants, d'en-cours ou de produits finis qui ne sont pas nécessaires à l'entreprise pour répondre à la demande. Ils représentent des immobilisations financières et de place importantes pour l'entreprise.
Les causes de rupture deflux doivent être identifiées afin de fluidifier au maximum l'écoulement des différents flux du processus de production. L'objectif étant également de réduire le temps de cycle en identifiant et apportant une solution pour éliminer toutes les phases « goulet » du processus de fabrication qui le ralentissent. Les causes de rupture de flux sont généralement de deux types, il s'agit soient de causes aléatoires soient de causes liées aux activités de l'entreprise.
Les principales causes aléatoires étant :
o Les files d'attente au poste
o Les éléments ou pièces manquant dans une ligne de fabrication o Les pannes de machines
o L'indisponibilité des machines ou outils
o Un manque d'information
o L'absentéisme du personnel
o Les rebuts ou retouches
o Les attentes de décisions
o Les changements de programme de fabrication.
Les principales causes liées aux activités de l'entreprise étant :
o Le contrôle des pièces
o Les procédures de suivi de fabrication
o Les immobilisations en stock (entrées et sorties du magasin) o Les transports et manutentions

D - Quels sont les objectifs des flux tendus au niveau du financement de l'entreprise ?

Nous l'avons vu précédemment, la méthode de gestion en flux tendus repose sur le principe de produire que ce qui a été vendu et non pas de vendre ce qui a été produit. Néanmoins cela requiert une organisation spécifique afin de répondre à la demande dans un délai acceptable par le client. La production en flux tendus doit permettre à l'entreprise de réduire donc son cycle de production afin de lui permettre de ne produire que ce que le marché demande.
Le niveau financier de l'entreprise est souvent rattaché à une idée de rentabilité. Il existe une relation qui présente la rentabilité financière de l'entreprise à partir de sa rentabilité économique et qui permet ainsi d'identifier l'impact de la gestion des flux sur la rentabilité financière de l'entreprise.
R f R e
=+
D
( ) (1 t
e i -
-
C
)
 
· Où : Rf = Résultats nets/Capitaux propre : Rentabilité financière
· Re = Résultats d'exploitation/actif économique : Rentabilité économique
· i = Charges d'intérêt/Dettes financières : Coût de l'endettement
· D = Dettes financières
· C = Capitaux propres
· t = Taux d'imposition.


Pour mettre en évidence l'influence de la gestion des flux sur le financement de l'entreprise, l'élément significatif constitue la rentabilité économique de l'entreprise. Cette rentabilité économique peut être calculée selon la formule suivante :
(Valeur ajoutée Dotations aux amortissem ents Charges de pers. Impôts & taxes)
Re=
- - -
en fond de roulemement)
(Immobilis ations Besoin
+
Il apparait donc que la rentabilité économique de l'entreprise dépend directement du degré de maîtrise des flux au niveau tant :
· De la valeur ajoutée
· Des dotations aux amortissements (qui peuvent être influencées par l'amélioration de la disponibilité des machines de production)
· Des charges de personnel (via la maîtrise des heures supplémentaire par une planification et un ordonnancement au plus juste)
· Du fond de roulement d'exploitation (par la maîtrise des flux logistiques et physiques et la réduction des stocks et en-cours)
Les seuls leviers de la rentabilité financière de l'entreprise qui ne dépendent pas directement de la maîtrise des flux sont donc le coût de l'endettement de l'entreprise et son taux d'imposition. 


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Les enjeux des flux tendus au niveau du financement de l'entreprise sont donc considérables. La réduction des délais de production résultant de la mise en oeuvre de la gestion en flux tendus permet de synchroniser les demandes du marché avec la production de l'entreprise et ainsi de :
· Limiter le besoin en fond de roulement par la limitation des stocks. En effet, plus le délai de production est important, plus l'investissement en matières premières, composants et valeur ajoutée sera décalé par rapport au paiement des produits finis par les clients. L'unique manière de pallier le décalage temporel entre les flux de trésorerie sortant pour le paiement des fournisseurs et les flux de trésorerie entrant via le paiement des clients et de financer une telle avance de trésorerie est de disposer d'un fond de roulement important. La réduction des cycles de production permet de réduire les besoins en fond de roulement de l'entreprise et de dégager ces sommes pour permettre des investissements assurant la productivité de l'entreprise.
· Maîtriser la marge. Dans le contexte actuel, où l'environnement est en constante évolution et où les techniques changent également rapidement il devient très difficile à l'entreprise de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l'achat des matières premières et la facturation au client est trop long. Particulièrement dans les cas des industries de hautes technologies comme l'informatique ou l'électronique, les développements de technologies sont si rapides qu'il est quasi impensable d'imaginer stocker des composants car la dévaluation des stocks des microprocesseurs ou composants est telle que cela représenterait une perte considérable pour l'entreprise. La solution adaptée par certains constructeurs est donc d'agir en tant qu'assembleur, c'est-à-dire de ne fabriquer que ce qui est d'ores et déjà vendus. C'est le cas de la société Dell par exemple.
· Eviter les coûteuses opérations de soldes. Lorsqu'une entreprise détient des stocks importants, elle est contrainte d'écouler ces stocks dans des conditions peu favorables pour elle. Elle aura recours généralement à des opérations de soldes ou démarques qui présentent l'inconvénient outre le fait que ces ventes se feront généralement à des taux ne lui permettant pas d'assurer sa marge prévisionnelle, de saturer le marché et donc d'impliquer une baisse de ses ventes de produits commercialisés, eux, à un taux de marge satisfaisant. 


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II - Méthodes et outils des flux tendus :

Issus des méthodes japonaises, la gestion de l'entreprise en flux tendus repose sur la mise en oeuvre de différentes méthodologies permettant d'optimiser les ressources pour améliorer la productivité, réduire les délais et permettre à l'entreprise de produire au plus juste. La base de l'amélioration continue est l'outil Kaizen (qui signifie kai « changement » et zen « bon »). Le Kaizen est un ensemble de méthodologies que nous détaillerons dans les paragraphes suivants tels que le 5S, le SMED, la TPM,... conduisant par la mise en oeuvre de méthodes simples et peu onéreuses à l'amélioration des performances de l'entreprise. C'est une démarche qui repose sur des petites améliorations quotidiennes requérant peu de moyens financiers mais beaucoup de motivation et d'investissement de la part du personnel de l'entreprise.
Les principaux objectifs de cette démarche sont :
· La simplification des flux
· L'amélioration de la qualité
· L'amélioration des délais
· L'amélioration de la productivité de l'entreprise
· L'amélioration des conditions de travail.

A - Les méthodes de réduction des délais :

1 - Le 5S :

Les « 5S » ont pour objectif de mettre en oeuvre, contrôler et pérenniser les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage sur les lieux de travail. Elle repose sur cinq mots japonais :
· SEIRI : qui signifie rangement. Il s'agit de ranger, trier l'utile et l'inutile. Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur chaque poste de travail pour éviter que l'accumulation d'objets inutiles n'accroisse le temps de recherche de l'outil nécessaire et empêche l'entretien et la propreté du poste. La méthode généralement employée pour réaliser ce rangement est la méthode ABC :
o A : Objets d'usage quotidien
o B : Objets d'usage hebdomadaire ou mensuel o C : Objets d'usage rare.
Suite à ce classement en trois catégories de l'ensemble des outils du poste de travail, l'opérateur pourra alors faire le tri de ce qu'il doit impérativement conserver à proximité immédiate de son poste de travail et de ce qu'il pourra éloigner voire éliminer.
Lorsque l'opérateur a du mal à prendre la décision de se débarrasser d'outillage qui ne lui sont que peu utiles, il peut être envisagé d'établir provisoirement une zone d'outil en attente de décision (ZAD) qui pourra être éliminer avec un peu de recul lorsque l'opérateur se rendra compte qu'il n'en n'a effectivement plus l'usage dans ses tâches quotidiennes. 
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· SEITON : qui signifie mettre en ordre et réduire les recherches inutiles. Cette étape de la méthode des « 5S » est souvent symbolisée par cette phrase « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».
L'idée de cette étape est d'organiser le poste de travail de manière rationnelle et d'établir des règles de rangement afin de ne pas perdre de temps à rechercher les outils nécessaires.
Elle doit permettre à l'opérateur de ranger et retrouver tous les outils et documents qui lui sont nécessaires dans l'exécution de ces tâches en moins de 30 secondes.
o Physiquement, il peut s'agir de peindre les sols pour mettre en évidence les saletés ou de délimiter des zones ou encore de définir les emplacements des différents outils par la peinture de leur contour au niveau de leur lieu de rangement.
o Au niveau informatique, il s'agit d'opter pour un mode de classement des documents cohérent permettant de retrouver rapidement toute information utile.
· SEÏSO : qui signifie nettoyage régulier. Cette étape peut être conduite en parallèle avec les deux précédentes. Si les deux premières étapes réalisées ont permis d'organiser le poste de travail de manière rationnelle, cette étape doit permettre d'effectuer le nettoyage du poste de travail et de définir à la fois ce qui doit être nettoyé et à quelle fréquence.
Instaurer un nettoyage régulier du poste de travail permet de faciliter le contrôle de l'état de fonctionnement des machines, d'inspecter tous les paramètres et pièces du poste de travail et ainsi de permettre d'identifier et de réparer toute anomalie ou dysfonctionnement avant que cela nuise à la production du poste.
· SEÏKETSU : qui signifie conserver propre et en ordre. Si les premières phases de l'application des « 5S » sont des opérations ponctuelles réalisées à un instant t, il s'agit ensuite de les faire accepter et perdurer.
Cette étape du processus a pour objectif de formaliser les règles établies, et de définir des standards avec la participation du personnel concerné. Il est important que les opérateurs s'approprient ces règles car cela permettra par la suite de les faire appliquer et respecter plus aisément. Cette étape consiste donc à faire respecter les règles précédemment établies en termes de classement, de rangement et de nettoyage.
· SHITSUKE : qui signifie le suivi de l'application. Cette dernière étape du processus de la méthode des 5S consiste principalement à établir un suivi de l'application de l'ensemble des règles et décisions prises lors des précédentes étapes du processus. Cette étape est donc l'étape d'auto-évaluation du processus. L'objectif étant de garantir la pérennité des actions menées. Cette étape consiste à :
o Instaurer des règles de comportement via des éléments de communication visuels et de la formation du personnel concerné
o Vérifier que l'ensemble du personnel se sente impliqué dans le processus et
prenne sa part de responsabilité par rapport aux tâches qui lui incombent.
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La mise en place d'une telle méthodologie, nous l'avons vu, requiert une implication de l'ensemble du personnel concerné. Pour mettre en oeuvre cette méthodologie avec succès, il est important de respecter quelques règles d'applications qui sont :
o Motiver l'encadrement
o Former le personnel concerné à la méthode des 5S
o Faire une analyse et un état des lieux général
o Commencer par cibler la première zone « pilote » d'application du processus o Mettre en place un comité de pilotage pour encadrer la mise en oeuvre
o Former le groupe de travail aux méthodes du 5S
o Mettre en place un tableau d'actions et de suivi de mise en place du 5S o Démarrer le travail de préparation de la mise en place du 5S
o Effectuer les cinq étapes du processus précédemment définies
o Généraliser la méthode aux autres lignes ou ateliers de l'unité de production.


2 - Le SMED (Single Minute Exchange of Die):

La méthode des flux tendus ayant pour objectif de produire le « juste nécessaire » requis par la demande, cela requiert des changements de série beaucoup plus fréquents que les politiques précédentes de production de masse. Aussi la difficulté pour l'entreprise réside dans le fait qu'un changement de série impute à l'entreprise des frais non liés directement à la production mais à des temps improductifs inhérents aux changements de série de production incluant les transports de matières et de produits finis, les changements d'outils, ...
Le SMED a pour principal objectif de réduire les temps de changements de série entre deux séries de fabrication.
Cette méthode repose sur à la fois un changement d'organisation du poste de travail et une automatisation des changements d'outils. Ce processus implique donc d'une part les services méthodes en termes de processus et d'autre part les départements d'étude et de recherche dans la conception de la pièce permettant un changement plus rapide des outils ou l'utilisation de mêmes outils pour la conception de séries de pièces différentes.
La méthode a été inventée par Shigeo Shingo elle distingue dans un changement de série, deux types d'opérations distinctes :
· Des opérations internes, c'est-à-dire qui ne peuvent être effectuées qu'une fois la machine arrêtée nommées IED (Input Exchange of Die)
· Des opérations externes, c'est-à-dire qu'il est possible d'envisager d'entreprendre en temps masqué alors que la machine continue de fonctionner et donc de produire des pièces nommées OED (Output Exchange of Die)
La première étape du SMED consiste donc à observer le processus de changement de série au niveau des différentes machines afin de classer l'ensemble des opérations à entreprendre dans ces deux différentes catégories.
Il s'agit ensuite de transformer l'ensemble des opérations qui sont actuellement réalisées une fois la machine arrêtée en opérations externes.
Cela permet parfois de gagner jusqu'à environ 30% du temps de changement entre deux séries. 
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L'étape suivante du processus consiste à standardiser les fonctions qui doivent impérativement être modifiées entre les deux séries à produire et minimiser le plus possible les modifications de réglages de la machine entre deux séries par exemple en équipant le magasin d'outils de la machine de tous les outils nécessaires aux différentes séries à produire.
Puis on optera dans la mesure du possible pour des moyens de serrage rapides de type par enclenchement au détriment de boulon dont le serrage qui pour reposer sur un nombre de filets suffisants requiert un nombre de tours important et prend beaucoup plus de temps.
Le SMED incite enfin à adopter une synchronisation des différentes tâches à entreprendre afin de minimiser les déplacements inutiles donc une perte de temps.
L'entreprise peut parfois également opter pour une automatisation des opérations de changement de série mais cela est une opération coûteuse pour un gain pas forcément plus conséquent. Le choix de s'engager dans ce type d'investissement devra avoir été au préalable bien pesé en termes de rentabilité.
L'application du SMED a ainsi permis à la plupart des entreprises d'obtenir des gains de temps considérables pour le changement de séries de production qui ont renforcé sa flexibilité de production et aidé à fluidifier la circulation des flux lors de la production. Les gains ont été particulièrement importants dans le cadre de presses pour l'industrie automobile.
Actuellement dans les mêmes objectifs, on voit émerger de nouvelles méthodologies supposées réduire les temps de changements de séries soit en limitant l'intervention humaine dans ces opérations, c'est le cas du OTED (One Touch Exchange of Die) ou encore en effectuant un maximum d'opérations en temps masqués sans aucune intervention humaine, c'est le cas de la méthode NTED (No Touch Exchange of Die).


3 - La Total Productive Maintenance (TPM) :

Afin de produire en flux tendus, il est essentiel de maîtriser avec précision les temps de cycle de production.
D'autre part, les différentes étapes de production n'ayant pas de stock ni d'en-cours, il est essentiel pour produire en flux tendus que la production ne connaisse aucun aléa qui impacterait immédiatement l'ensemble du processus de production.
La Total Productive Maintenance a donc, dans cet objectif ambitieux pour objectif de maîtriser la capacité de l'ensemble des équipements de l'unité de fabrication qui est souvent diminuée par le fait d'arrêts liés à des aléas.
La TPM est donc un processus qui maximise la productivité des équipements. La TPM favorise l'engagement du personnel dans toutes les actions d'amélioration liées à la fiabilité, la qualité, le coût de maintenance des équipements.
Les principaux aléas rencontrés dans une production sont liés aux pannes des équipements ou à des problèmes de non qualité. Les deux services impliqués dans ce processus sont donc la maintenance et la qualité. Nous étudierons les problèmes liés à la qualité dans la suite de cette étude, mais dans le cadre de la TPM nous nous intéresseront plus particulièrement à la maintenance. 
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La première phase de la méthodologie (TPM) peut consister à analyser l'existant. Afin de connaître l'impact des aléas sur la productivité de l'unité, il existe un ratio, qui permet de mesurer la performance de chaque poste de travail en termes de productivité. Cet indicateur est appelé TRS (Taux de rendement synthétique).
Le TRS est le rapport entre le temps réellement utile d'utilisation d'un moyen de production et le temps d'utilisation réel de ce même équipement. Il peut être calculé de la manière suivante :
TRS
Nombre de pièces fabriquées bonnes
Temps d'ouverture cadence nominale
×
Il peut être calculé différemment en fonction du type de produit et du type de fonctionnement de l'entreprise. Le ratio est compris entre 0 et 1. Plus il est faible et plus les aléas ont un impact important sur la productivité de l'équipement.
Une fois que l'on a ce ratio, il s'agit de déterminer les principales causes de ces pertes de rendement par l'identification des causes des différents arrêts afin de mettre en face des moyens et des actions d'amélioration adéquates.
Les causes d'arrêt peuvent être de plusieurs natures, principalement :
o Des pannes
o Des temps de changement de série
o Des attentes de pièces
o Des phases de contrôle
o Des ralentissements
o Des changements d'outils
o Des rebuts.
Une fois la répartition des pertes de rendement effectuée en fonction des différentes causes, on pourra mettre en place des actions permettant de réduire les impacts de ces aléas sur la productivité de l'équipement.
Lorsque la principale cause d'arrêt est liée à des pannes, on pourra par exemple prévoir un stock en aval de la machine souvent en panne permettant de pallier à son interruption momentanée sans nuire au reste du processus.
Lorsqu'il s'agit des temps de changements de séries on pourra mettre en place la méthode SMED précédemment présentée
Lorsqu'il s'agit d'attente de pièces, on pourra revoir l'équilibrage des charges entre les différents processus.
Pour les phases de contrôle, mettre en place un dispositif de détrompeurs tels que défini dans la méthode du Poka Yoke,...
En ce qui concerne les pannes, il apparaît que les taux de panne s'accroissent généralement avec la complexité des machines. Même si la fiabilité des équipements d'une unité est proche de 99%, l'enchainement d'équipements complexes dans une ligne de fabrication multiplie les risques de pannes. Or si l'un seulement des équipements est en panne, l'ensemble du processus de fabrication est impacté. 
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En terme statistique, la fiabilité de l'ensemble d'une ligne de production est égale à la multiplication des fiabilités de l'ensemble des équipements soit :
=0,99*0,99*...*0,99 = 0,99n (n étant le nombre d'équipements constituants la ligne de production. Plus n est important plus la fiabilité diminue et plus le risque de panne pour la ligne de production est important).
Les principales causes d'immobilisation importante pour cause de pannes sont :
o Un manque de fiabilité des machines o Une maintenabilité insuffisante
Le manque de fiabilité des machines est parfois dû à un problème de conception même de la machine d'où l'importance dans le choix de la machine lors des investissements. Les critères de choix étant non seulement la qualité, la productivité mais également le besoin limité en maintenance des équipements. Lorsque les machines sont achetées, il s'agit d'accroître leur fiabilité en identifiant leurs points faibles et en leur apportant des améliorations nécessaires permettant à la fois de réduire la fréquence des pannes et de mettre en place un dispositif de surveillance de l'état des équipements. On peut également améliorer la fiabilité des équipements en facilitant son contrôle et entretien régulier via la mise en place d'un dispositif « 5S » au poste de travail concerné.
Lorsqu'il s'agit d'un problème de maintenabilité qui est insuffisante, il s'agit d'organiser la maintenance des équipements. Certaines entreprises ayant tendance à attendre la panne d'un équipement avant d'entreprendre toute action de maintenance dans le cadre de maintenance curative. Si la fiabilité d'équipements est amoindrie pour cause de pannes fréquentes, il est important de mettre en place une gestion de la maintenance d'un autre type, la maintenance préventive :
o La maintenance préventive : La maintenance préventive a pour objectif de déceler les anomalies des machines avant que l'équipement ne tombe en panne afin d'éviter qu'il ne tombe en panne et de réduire le coût de la maintenance. En effet, une anomalie découverte rapidement lors d'une opération de maintenance préventive alors que l'équipement fonctionne correctement permet parfois d'éviter une dégradation d'un élément plus coûteux à remplacer que la pièce défaillante et également souvent de réduire le risque de panne de l'équipement.
La maintenance préventive peut se planifier de deux manières. Il peut s'agir d'opération de maintenance dans le cadre d'une maintenance préventive systématique ou prédictive.
o La maintenance préventive systématique consiste à changer systématiquement des éléments et remettre à neuf l'équipement à des périodicités de fonctionnement fixées en fonction des statistiques des pannes antérieures
o La maintenance préventive prédictive a pour objectif d'éviter les changements superflus de pièces. Cela requière de suivre régulièrement les équipements pour identifier les dégradations et ainsi de prédire ainsi les interventions nécessaires.
La maintenance préventive prédictive est souvent retenue car elle est en principe moins coûteuse pour l'entreprise mais elle requiert une meilleure connaissance des équipements faute de quoi elle peut s'avérer plus coûteuse que la maintenance préventive systématique. 
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De plus, elle ne peut s'appliquer à l'ensemble des processus de fabrication.
Ces deux types de maintenances préventives sont donc complémentaires et doivent être prioritairement mises en place afin de limiter les recours à la maintenance curative.
Comme toute méthode d'amélioration, la TPM requiert l'implication de l'ensemble du personnel concerné. Pour mettre en place une maintenance préventive, cela requiert une bonne connaissance des équipements de la part des opérateurs. Cela se traduit par d'une part :
· La réalisation des opérations simples de maintenance par les opérateurs
· Le maintien de la propreté des équipements
· La responsabilisation des opérateurs quant au fonctionnement de leurs équipements
Cette méthode ne peut donc être mise en oeuvre sans sensibilisation et formation du personnel qui permet en outre d'identifier plus rapidement les causes de défaillances utilisant quotidiennement l'équipement.

4 - Réduction des cycles administratifs :

Sur le plan du financement, la réduction des temps de cycle passe inévitablement par la réduction non seulement du temps de cycle de production mais également par la réduction du cycle administratif.
Le cycle administratif regroupe l'ensemble des opérations de gestion. La valeur ajoutée est moins perceptible car elle n'est pas directement liée à la fabrication des produits. Mais ce cycle est rapidement générateur de dépenses indirectes qui affectent les coûts des activités de l'entreprise. Le cycle administratif comprend des tâches de conception, d'industrialisation, d'achat et de lancement des produits.
Il est possible d'évaluer la performance de ces cycles administratifs via deux types de
ratios :
· Le ratio d'incertitude
· Le ratio de tension des flux
Le ratio d'incertitude est le rapport entre les durées de l'horizon de production et de l'horizon commercial connu par la production. Si ce rapport est inférieur à 1, la fabrication se fait à la commande, si en revanche ce rapport est supérieur à 1, la fabrication se fait par anticipation.
Le ratio de tension des flux permet de mesurer l'efficacité des temps constituant l'horizon. Il est calculé comme le rapport entre le délai de l'horizon de production et la somme des temps technologiques. L'objectif étant d'obtenir un ratio le plus proche possible de 1 traduisant une fluidité des flux de production sur l'horizon d'étude. 
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B - Les méthodes de réduction des gaspillages :

Afin d'identifier rapidement les différentes sources de gaspillage dans l'entreprise, l'entreprise peut mettre en oeuvre une méthodologie d'analyse, appelée Value Stream Mapping qui consiste à réaliser une cartographie du processus incluant l'ensemble des flux circulants lors de la réalisation des différentes phases du processus de fabrication.
Cette cartographie du processus permet rapidement de mettre en évidence sur quel levier l'entreprise doit jouer pour contribuer à réduire les gaspillages dans sa production et ainsi gagner en productivité et en compétitivité.
En fonction des sources de gaspillage identifiées, l'entreprise mettra en oeuvre les méthodologies adéquates pour résoudre les problèmes observés.

1 - La surproduction et la gestion des stocks :

a - Le Kanban :

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. La méthode Kanban a été créée par Taiichi Ohno chez Toyota dès 1958 et s'est développée au Japon particulièrement après la seconde guerre mondiale. L'objectif principal de cette méthode est d'éviter la surproduction en permettant de produire :
· Le produit demandé (caractéristiques spécifiques)
· Au moment où il est demandé (ni avant ni après)
· Dans la quantité exacte requise (ni plus ni moins).
Au niveau de la production, la méthode Kanban se traduit par le principe que chaque poste ne doit produire que ce qui est requis par le poste directement aval, ce dernier agissant de même en ne produisant que ce qui est requis par le poste le suivant directement et ainsi de suite jusqu'à la fin du processus de fabrication.
Cependant, pour être en mesure de produire le juste nécessaire au poste aval, il était indispensable d'imaginer un système de communication et d'informations entre les différents postes de travail. La méthode Kanban, basée sur un système d'étiquetage a été mise en place dans cet objectif.
La méthode Kanban est aussi bien applicable en interne pour piloter la production de l'ensemble des postes de travail de la ligne de fabrication qu'au niveau externe pour gérer avec les fournisseurs les besoins en approvisionnements de matières premières, pièces de rechanges, composants et en aval de la production pour la distribution des produits finis vers les différents clients et revendeurs.
En fonction des besoins de l'entreprise, la méthode Kanban se décline selon deux types principaux :
· Le kanban spécifique
· Le kanban générique 
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Au niveau de la production, si l'on considère une ligne de production constituée de plusieurs postes de travail successifs selon le schéma suivant :
La méthode Kanban spécifique consiste à superposer au flux physique d'en-cours circulant entre les différents postes de travail, un flux inverse d'informations où chaque poste fournit les « ordres de fabrication » au poste amont.
Si l'on réduit l'observation de cette méthode à ce qui se passe entre deux postes de travail successifs numérotés 1 et 2, la méthode Kanban se traduit par les étapes suivantes :
· Le poste 2 consomme des pièces conçues par le poste amont, numéroté 1 pour sa fabrication de pièces. Il détache alors une étiquette « Kanban » qu'il adresse au poste 1 afin de l'informer. Cette étiquette constituant alors pour le poste 1 un ordre de fabrication précis.
· Lorsque le poste 1 a terminé de produire le contenu de l'ordre de fabrication ainsi reçu, il adresse au poste demandeur, le poste 2, la production correspondant à l'ordre de fabrication reçu par Kanban soit de la même manière en attachant au container contenant les produits une étiquette Kanban soit via le planning Kanban du poste sous forme d'affichage d'informations de pièces à usiner pour le poste 2.
Ce mode de fonctionnement consiste pour chaque poste à ne produire que lorsque cela est requis par le poste aval donc la production du poste amont est pilotée directement par les besoins de l'aval, il s'agit donc d'une gestion en flux tirés.
Cependant dans un processus de production, la difficulté réside dans le fait que généralement un poste de travail réalise une étape de production pour différents types de produits. Cela conduit pour un poste de travail à recevoir différentes demandes de production venant de différents postes de travail et pour des productions différentes. Il s'agit alors d'une part de gérer les priorités entre les différents postes demandeurs et de limiter les risques d'erreurs. Dans la mesure du possible, l'entreprise devra impliquer les bureaux d'étude dans la mise en place de la méthode Kanban afin de standardiser les produits pour réduire les types de produits différents à réaliser pour chaque poste de travail afin de ne pas dépasser la dizaine de références différentes. Si cela n'est pas possible, la méthode de Kanban spécifique sera très difficile à mettre en oeuvre et on préférera alors adopter la méthode de Kanban générique et conserver un mode de gestion traditionnel avec de réels ordres de fabrication.
Les outils Kanban utilisés par la méthode du Kanban spécifique se présenteront sous la forme d'étiquettes attachées à un container contenant un certain nombre d'informations plus ou moins variables d'une entreprise à une autre mais on retrouvera à minima les informations suivantes :
· La référence de la pièce fabriquée
· La quantité à produire (capacité du container)
· L'adresse ou la référence du poste amont fournisseur
· L'adresse ou la référence du poste aval demandeur ou client.
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Parfois pour faciliter la lecture des informations d'autres supports que l'étiquette ou un marquage au sol sont utilisés pour mettre en oeuvre la méthode Kanban, le principe de fonctionnement restant néanmoins inchangé, on parle alors de Kanban spécifique à emplacements. Le Kanban spécifique à emplacements consiste à matérialiser physiquement les emplacements entre le poste fournisseur et le poste client mettant en évidence par un simple coup d'oeil pour chaque référence de produit les emplacements pleins (avec container) et les emplacements vides.
Le système Kanban spécifique à emplacements présente généralement les avantages supplémentaires suivants :
· Une bonne lisibilité et intelligibilité tant par le poste fournisseur que par le poste client.
· Aucune manipulation d'étiquettes donc limite les risques d'oubli et donc d'erreur.
Mais il est moins flexible que le système par étiquettes car il est plus difficile, si la quantité à stocker varie, de rajouter des emplacements supplémentaires que de rajouter des étiquettes.
Afin de mettre en oeuvre un tel système il est nécessaire de pouvoir dimensionner la capacité des containers en fonction des besoins de l'entreprise, des caractéristiques de fabrication du produit (délai de production, délai de consommation,...) des caractéristiques du produit (poids, taille, volume,...) afin de garantir la fluidité de la ligne de fabrication.
De façon générale, un container doit recevoir environ un dixième de la consommation journalière du produit par le reste du processus de production. Mais cette valeur sera généralement réajustée par l'expérience.
Il s'agit enfin de déterminer le nombre de Kanban à mettre en place pour chaque type de produit en fonction de sa consommation par le processus de production, de son délai d'obtention, de la capacité des container ainsi que d'un facteur variable déterminé en fonction de performance de l'entreprise afin de pallier les éventuels aléas de production. Une formule permet de donner une approximation du nombre de Kanban à utiliser dans un processus de fabrication :
+
DL G
=
C
Où : N = Nombre de Kanbans
D = Consommation moyenne de produits par le client par unité de temps L = Délai de mise à disposition des produits
G = Facteur de gestion permettant d'absorber les aléas et les changements de série C = Nombre de pièces contenues dans un container (Capacité).
Cette formule est néanmoins très aléatoire d'une entreprise à une autre. Elle dépend largement du facteur G (que l'on devra chercher à minimiser) en améliorant principalement les éléments suivant :
· Les temps de changement de série
· Les temps de chacun des cycles
· La fréquence des pannes et leur gravité (durée)
· La quantité de pièces non conformes
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Le Kanban générique est basé sur le même principe que le Kanban spécifique mais permet de gérer la fabrication de produits contenant un grand nombre de références différentes. A la différence du Kanban spécifique qui nous donne des informations tant relatives aux caractéristiques du produit à réaliser qu'à sa quantité, le Kanban générique ne fournit qu'une autorisation de produire pour le poste amont. Le reste des informations relatives aux références des produits à réaliser sera contenu dans le programme directeur de production. Le Kanban générique présente les avantages principalement d'être plus simple à mettre en oeuvre et de pouvoir s'appliquer à des produits mêmes plus complexes. Il facilite le suivi des flux physiques et permet comme le Kanban spécifique de fluidifier le processus de production en adaptant le lancement d'ordre de fabrication aux besoins réels des postes avals.
La méthode Kanban permet à la fois de limiter les risques de surproduction et de minimiser les stocks.

2 - La gestion des files d'attente et des causes de rupture des flux :

a - La méthode de la théorie des contraintes :

La méthode de la théorie des contraintes est une méthode de gestion industrielle qui est basée sur la distinction dans un processus de fabrication des postes dits « goulet » et de ceux dits « non-goulets ». Cette méthode est apparue à la fin des années 70 aux Etats Unis. Cette méthode, inventée à la base par Monsieur Eliyahu M.Goldratt appelée OPT (Optimized Production Technology) a évolué ensuite vers la méthode MPC pour Management par les contraintes et a été largement développée grâce à des logiciels spécialisés dans l'optimisation de la production.
Dans un processus de fabrication, une contrainte est un élément qui limite la performance d'une entreprise par rapport à ses objectifs soit par le fait d'un manque de capacité soit par le fait d'un manque de flexibilité.
La théorie des contraintes est une méthodologie qui s'appuie sur l'amélioration des performances des contraintes du processus pour améliorer le processus de fabrication entier. Elle part du principe que ce sont les postes « goulets » qui limitent la productivité et donc les performances du système de production de l'entreprise.
Un goulet d'étranglement est une ressource dont la capacité est généralement juste égale ou inférieure aux besoins du processus de fabrication.
Un poste « non goulet » est une ressource dont la capacité est généralement supérieure aux réels besoins du processus de fabrication, provoquant une « surcapacité ».
Dans un processus de fabrication, on peut généralement trouver cinq principaux types de configuration d'enchaînement de postes.
· Un poste goulet alimentant un poste non goulet
· Un poste non goulet alimentant un poste goulet
· Un poste non goulet alimentant un poste non goulet
· Un poste goulet alimentant un autre poste goulet
· Deux postes, l'un goulet et l'autre non goulet alimentant un poste goulet 
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A l'intérieur d'un processus de fabrication, il y principalement deux types de contraintes, les contraintes d'interaction et d'interdépendances et les contraintes aléatoires
· Lorsqu'un poste goulet alimente un poste non goulet, la sortie du poste non goulet ne pouvant être limitée par le poste goulet, elle ne pourra excéder la capacité du poste goulet. Il faudra alors assurer le débit maximal de la part du poste goulet et faire en sorte qu'aucun stock ne stagne derrière lui.
· Si, au contraire, un poste non goulet alimente un poste goulet, il y aura inévitablement un stock qui apparaitra en amont du poste goulet si les ressources sont utilisées pleinement.
· Les autres sources de contraintes sont l'ensemble des problèmes liés à la synchronisation des opérations du processus de fabrication. C'est l'objet de la méthode de la théorie de contraintes. Il s'agit de maîtriser le séquençage des étapes du processus permettant une optimisation des délais de réalisation et de tendre le plus possible ce processus. (Produire dans les délais et quantité requis). Une mauvaise gestion des dépendances entre les phases du processus déstabilise l'ensemble du système productif. L'objet de la méthode développée par Goldratt est donc de chercher en permanence à équilibrer les capacités des ressources entre les différents postes de travail afin de fluidifier le processus.
· Les fluctuations statistiques et aléas sont constitués de l'ensemble des contraintes imprévisibles et difficilement maîtrisables mais inévitables. Il peut s'agir de fluctuations de performances, de pannes, d'arrêts imprévus, de manque d'approvisionnement, d'absences temporaires de ressources, de problèmes de qualité,... La réduction de ces problèmes est l'objet de l'application des méthodes précédemment évoquées et notamment de la démarche d'amélioration continue Kaizen.
Outre les contraintes de capacités, précédemment décrites, l'entreprise subit d'autres contraintes plus difficiles à appréhender qui sont principalement les contraintes :
· Du marché qui impose les contraintes principales à l'entreprise en termes de prix donc inévitablement de coût, de qualité et de caractéristiques du produit et enfin de délais acceptables entre la commande et la livraison.
· Des approvisionnements dont la production de l'entreprise est inévitablement dépendante. Une rupture d'approvisionnement, un retard de livraison ou une livraison non conforme affecte directement le processus de production de l'entreprise. En fonction de la rareté des matières nécessaires, les fournisseurs ont plus ou moins le pouvoir de contraindre l'entreprise à des conditions qui peuvent lui nuire en termes de délai d'approvisionnement ou de coût ce qui impliquera à l'entreprise d'anticiper ses besoins et peut nuire à un fonctionnement en flux tendus. Enfin, au niveau des approvisionnements, il peut s'agir également d'une contrainte interne, en effet, si les approvisionnements sont mal gérés, un défaut de produit, une mauvaise planification ou une disparition de produit peut bloquer l'ensemble du processus de fabrication de l'usine.
· Les contraintes logistiques qui sont particulièrement importantes dans le cas d'entreprise multi-sites dont le processus de fabrication implique de nombreuses manutentions et du transport. La logistique devient alors une contrainte importante à maîtriser par l'entreprise si elle veut pouvoir répondre aux demandes et respecter les contraintes du marché en termes de délai et de prix. 
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· Le type de management doit permettre à l'entreprise de motiver son personnel pour inciter la productivité et l'amélioration continue du processus, et doit s'organiser pour minimiser les coûts (une meilleure gestion des achats, la fabrication en lots économiques) afin d'assurer sa marge.
· L'adaptation au changement et les comportements qui jouent un rôle essentiel dans l'amélioration de l'entreprise. En fonction des comportements à la fois du personnel dirigeant et du reste du personnel, l'entreprise pourra s'adapter et accepter plus ou moins facilement les changements nécessaires à son amélioration.
· Enfin, les ressources humaines. Il s'agit de la contrainte la plus aléatoire de l'entreprise qui sera le paramètre le plus difficile à maîtriser. Des ressources humaines dépendront la flexibilité et l'amélioration des performances de l'entreprise.
Eliyahu a mis en place un système d'indicateurs via la méthode de la théorie des contraintes permettant d'évaluer le profit de l'entreprise selon trois critères :
· Le produit des ventes soustrait des coûts d'approvisionnements des produits vendus
· Les stocks ou les capitaux immobilisés incluant (matières, en-cours, produits finis, ...) valorisés à leur prix d'achat.
· Les dépenses de fonctionnement c'est-à-dire l'ensemble des dépenses nécessaires à la transformation des matières premières en produits finis excluant les achats.
L'optimisation des performances de l'entreprise devant conduire à augmenter le produit des ventes tout en réduisant à la fois les stocks et les dépenses de fonctionnement.
Une fois les contraintes identifiées et les performances de l'entreprise évaluées, il s'agit alors de mettre en oeuvre la méthode de management par les contraintes afin d'améliorer ses performances. Cette méthode repose principalement sur l'équilibrage des charges entre les différentes ressources de l'entreprise. Elle se met en oeuvre de la manière suivante :
· Phase d'analyse :
o Repérage des principales faiblesses (délais, trésorerie, TRS,...)
o Classement du type de production (selon trois types V, A, T) :
y' V : il s'agit des industries de première ou deuxième transformation dont le nombre de produits finis (références) est largement supérieur aux différents types de matières premières. (métallurgie, agroalimentaire, pétrochimie, ...)
y' A : Il s'agit au contraire d'industrie dont la gamme de produits finis est limitée par rapport au nombre de matières premières achetées.
y' T : Il correspond à une évolution du type A qui a conduit à multiplier les
références et différenciations de produits à cause des demandes du marché.
o Rechercher les principales causes des problèmes observés (politiques
d'entreprise, règles de gestion,...)
o Accepter de changer l'ensemble des règles qui nuisent aux performances de
l'entreprise
o Rechercher des solutions qui permettraient de diminuer l'influence des
contraintes
o Fixer les paramètres permettant une synchronisation optimale des étapes du
processus (tailles de lots, dimensionnements des stocks,...)
o Déterminer le mode de gestion des commandes le mieux adapté aux produits et à
l'organisation de l'entreprise. 
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· Phase d'actions :
o Synchroniser l'activité : la synchronisation s'effectue via trois méthodes selon la logique suivante pour permettre de limiter les effets des postes « goulets »:
I « Tambour » : lorsque le programme « maître » donne le rythme et que les postes « goulets » sont saturés
I « Tampon » : lorsque un stock tampon assure la protection des postes « goulets » pour les affranchir d'aléas ou d'éventuels retards et permettre le respect des délais.
I « Corde » : lorsque les matières sont lancées en fabrication qu'uniquement en fonction du programme « maître ».
o Suivre l'évolution des stocks
o Engager un processus d'amélioration continue
o Réajuster les tailles de lots et de stocks si nécessaire
o Identifier les postes non goulets mais en limite de capacité pour les renforcer si possible à moindre investissement
Si l'ensemble de ces actions ne conduisent pas aux objectifs escomptés, on peut mettre en oeuvre une phase additionnelle plus coûteuse mais permettant d'atteindre des gains importants.
· Phase d'actions supplémentaire qui consiste à:
o Etudier les profils de charge de chaque ressource (pannes, aléas, réglages, ...)
o Evaluer les coûts de stockage et des excédants de capacité et en déduire les investissements qui permettraient de les réduire
o Estimer l'évolution de la demande à long terme (marché) pour les produits actuels et futurs et en déduire les évolutions des besoins de l'entreprise en termes de capacité et de flexibilité
o Déterminer les contraintes requérant des investissements
o Fixer la stratégie de l'entreprise en fonction de l'évaluation de différents scénarios o Orienter les investissements et les méthodes d'amélioration continue en fonction des objectifs fixés dans la stratégie
o Estimer les opportunités de réorganisation.
Cette même logique de gestion des contraintes a ensuite été appliquée dans la gestion de projets. La philosophie de cette méthode reposant toujours sur 9 principes généraux :
· L'équilibre du flux plutôt que des capacités
· Le niveau d'utilisation d'un poste « non-goulet » n'est pas déterminé par ses propres capacités mais par les autres contraintes du système
· L'utilisation et le plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes
· Une heure perdue dans un poste « goulet » est une heure perdue pour tout le système
· Une heure gagnée sur un poste « non-goulet » n'est pas une heure gagnée pour le système de production
· Les postes « goulets » déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stock
· Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication
· Les lots de fabrications doivent être variables et non fixes
· L'établissement des programmes de production en tenant compte de l'ensemble des contraintes simultanément.
· Les délais de fabrication sont les résultats d'un programme qui subi des contraintes et ne peuvent donc pas être prédéterminés. 
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3 - La réduction des gestes inutiles :

- Le « 5S » :
Afin de réduire les mouvements inutiles du processus de production, nous avons précédemment étudié la mise en oeuvre de la méthode 5S permettant de faciliter l'exécution rapide des tâches de chaque poste par une meilleure organisation du poste de travail. Une autre méthode qui permet également de limiter les mouvements inutiles tant des opérateurs que des flux physiques de matière ou de composants, est la réimplantation de la ligne de fabrication en fonction du processus. La réimplantation doit contribuer à éliminer des flux inutiles et à réduire les temps de cycle et la fatigue des opérateurs pour une production équivalente.
- La réimplantation d'atelier :
Les objectifs principaux de la réimplantation d'un atelier de production sont :
· Des gains de productivité
· Une réduction des efforts inutiles
· Une réduction des délais de production
La première étape de la réimplantation d'un atelier consiste à constituer une équipe de travail composée de personnes qui représentent chaque fonction de l'entreprise afin d'aborder cette réimplantation sous différents regards. Il s'agit d'impliquer par exemple aussi bien la fabrication, les bureaux que les services commerciaux. Ce comité polyvalent permettra d'évaluer chacune des propositions présentées sous différentes approches.
Il s'agit alors de réaliser, si cela n'est pas à disposition de l'entreprise la cartographie de la chaine de valeur. Le personnel impliqué étant du personnel interne, il connait généralement les principales forces et faiblesses de l'entreprise. Il s'agit alors de demander à chaque personne de dessiner, selon elle, ce que serait l'implantation idéale c'est-à-dire permettant de minimiser les déplacements de personnes et de matières et d'améliorer l'ergonomie des postes de travail.
Les propositions sont alors évaluées par le comité complet, y opposants des contraintes, exigences, ...
Il s'agit alors, de trouver un compromis réaliste entre les différentes solutions proposées permettant de répondre aux objectifs fixés en prenant en considération les budgets et le retour sur investissement.
Ensuite, il suffira de mettre en oeuvre le plan d'implantation ainsi défini en s'assurant toutefois que la nouvelle implantation respectera les contraintes suivantes :
· Respect de la sécurité
· Pas de croisement entre les flux d'entrée et de sortie
· Suppression des activités redondantes
· Visibilité des flux par l'ensemble des personnes qui les touchent afin d'assurer leur écoulement régulier
· Garantir que chaque produit sortant d'un poste soit conforme avant de rejoindre le poste aval 
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- Réduire les « non-qualité » :
a - Le six sigmas :
La démarche « six sigmas » a pour objectif l'amélioration globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Elle doit permettre une meilleure satisfaction des clients donc un accroissement de la rentabilité de l'entreprise. Elle repose sur :
· La diminution des rebuts, des retouches et des coûts de « non qualité »
· L'amélioration de la disponibilité des machines et du TRS
· L'accroissement des parts de marché via l'amélioration de la qualité des produits.
Cette démarche est donc bien complémentaire avec la démarche Lean. L'approche six sigmas se décline de plusieurs façons :
· Une philosophie tournée vers la satisfaction totale du client
· Un indicateur de performance qui permet de situer l'entreprise en matière de qualité
· Une méthode de résolution de problèmes qui doit permettre de diminuer la variabilité de la qualité des produits structurée autour de cinq étapes :
o Définir. C'est-à-dire être capable de justifier les investissements nécessaires par des gains de rentabilité.
o Mesurer. Chercher à mesurer le problème pour permettre d'évaluer les gains
potentiels réalisables via la mise en place de dispositifs d'amélioration.
o Analyser. Rechercher les causes des problèmes identifiés, mettre en évidence
les relations de causes à effets.
o Améliorer. Mettre en oeuvre les actions d'amélioration et mesurer les résultats obtenus afin de prouver l'efficacité des actions menées.
o Contrôler. Mettre en oeuvre un système permettant de pérenniser les effets des actions menées et les améliorations dans le temps.
La méthode « Six sigmas » implique de faire conduire cette démarche d'amélioration selon une méthodologie de résolution de problèmes précise présenté précédemment par une organisation dédiée de la même manière que l'on gèrerait un projet dans le cadre d'une gestion de projet technique. L'organisation requise pour la mise en oeuvre d'un projet « six sigmas » est la suivante :
· Un « Black Belt »(ou ceinture noire) : il s'agit de l'animateur « Six sigmas » qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est généralement allouer totalement aux projets « six sigmas »
· Un « Green Belt » (ou ceinture verte) : qui anime également des projets « six sigmas » mais qui a moins d'expérience car il n'est généralement pas à plein temps sur ce type de projets.
· Un champion : qui doit faciliter le déploiement du « six sigmas ». Il a pour principale rôle de définir les projets et les objectifs à atteindre. Il est le référent des « Black Belts ». 
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- TQM (Total Quality Management) ou Qualité totale :
La TQM ou qualité totale en français, est une démarche de gestion de la qualité qui repose sur une très large et forte implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise dans l'objectif de parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence la qualité des produits sortants de l'entreprise.
Cette démarche a été détaillée et expliquée dans une norme ISO. L'ISO 9004 explique la démarché qui doit permettre de conduire les entreprises à respecter le niveau de qualité requis par les exigences de la norme qualité ISO 9001.
La TQM est apparue comme la plupart des méthodes d'amélioration au Japon en 1949. Elle fait partit des méthodes conduisant à l'élimination des gaspillages développées par l'ingénieur japonais Taiichi Ohno après la seconde guerre mondiale chez Toyota.
L'objectif étant la qualité totale, elle repose sur différentes phases et différents outils dont principalement :
· L'analyse de performance :
o Les tableaux de bord
o Les contrôles statistiques de processus, ...
· Des outils de pilotage et de cadrage des actions d'améliorations tels que :
o La roue Deming (Plan Do Check Act)
o Le « Six sigmas » présenté précédemment
· Des outils d'analyse de fonctionnement :
o Le Diagrammes PERT
o Les schémas géographiques et fonctionnels o Les logigrammes,...
· Des outils de recherche des causes de défaut et de qualification des défauts :
o Le diagramme de causes à effets (diagramme Ishikawa) o La méthode des 5 Pourquoi
o Le diagramme de Pareto
o Les histogrammes,...
· Des outils de décision :
o La matrice de compatibilité
o La méthode des 8D
o L'arbre de décision


· Outils d'optimisation ou de sécurisation de processus :
o Le Kanban
o Le Diagramme de Gantt o Le 5S
o L'analyse AMDEC
o Le Poka Yoke,... 
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Si l'on se réfère à la notion de gestion de la qualité définie dans les normes ISO précédemment citées, il apparaît certains concepts indispensables à la démarche d'amélioration de la qualité. Il s'agit principalement de :
· L'implication de la direction
· Un système qualité structuré autour d'une organisation
· Une implication de l'organisation qualité dès la revue de contrat
· Une maîtrise de la conception
· Une maîtrise documentaire
· Une gestion de la qualité dans les achats
· La mise en place de dispositifs d'identification et de traçabilité des produits
· La maîtrise du processus
· Un contrôle de la qualité voire des essais des produits
· Une gestion des équipements de contrôle
· Une maîtrise des produits non conformes
· Une amélioration de la qualité par des actions correctives et préventives
· Une gestion des opérations de manutention et stockage
· Une traçabilité des actions du système qualité
· La réalisation d'audits internes réguliers pour contrôler l'application des procédures
« qualité » et identifier les axes d'améliorations
· Des formations du personnel à la qualité adaptées à tous les niveaux. 
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Avant les années 1950 et l'application des méthodes japonaises de gestion en flux tendus, la plupart des entreprises détenaient des stocks importants en prévision des demandes de production à venir. Ce principe leur impliquait de financer les stocks de matières premières et parfois même le processus de fabrication des produits bien avant la vente sans savoir si les produits seraient ou non vendus et occasionnant ainsi des risques de pertes tels qu `on les a détaillé précédemment.
Depuis le milieu des années 1950, la méthode de gestion en flux tendus, apparue au japon a révolutionné le monde de l'industrie et la plupart des entreprises du monde entier ont mis en application ses principes dans la gestion de leur production. En effet, on l'a vu précédemment, la méthode des flux tendus a permis de réduire voire d'éliminer les différents stocks de matières premières, de produits semi-finis et de produits finis et ainsi leur a permis d'optimiser largement l'utilisation des ressources de l'entreprise, de limiter les besoins en fond de roulement et de répondre aux principales exigences des clients.
Cependant, si la gestion en flux tendus a permis de limiter les stocks, en contrepartie la production en flux tendus a occasionné une réelle dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses principaux fournisseurs.
En effet, lors de la fermeture d'une usine en amont de la production de l'entreprise, les répercutions sur la production de l'entreprise sont immédiates car l'entreprise n'a alors plus à sa disposition le moyen de jouer sur ses stocks disponibles pour pallier un manquement momentané de matières premières.
Au niveau de la production interne, la fermeture d'un fournisseur provoque une rupture momentanée de matières premières occasionnant inévitablement un arrêt de la production de l'entreprise. L'arrêt de cette production a plusieurs conséquences, l'immobilisation et donc le financement de ressources humaines en « chômage technique » donc improductive lorsque l'entreprise n'est pas suffisamment flexible, un impact direct sur les coûts de production car les coûts fixes prennent alors le pas sur les coûts variables mais surtout l'incapacité technique pour l'entreprise de satisfaire les demandes.
Pour l'entreprise qui ne peut produire faute de matières premières, cela provoque inévitablement des pertes de ventes rapidement conséquentes et souvent des pertes de clientèles car l'entreprise se voit dans l'impossibilité d'honorer ses commandes notamment en termes de délais.
La gestion de la production en flux tendus permet il est vrai des gains importants dans la gestion de l'entreprise lorsque ses fournisseurs sont fiables mais met l'entreprise dans une situation « à risque » car sa santé financière et sa pérennité dépend largement de celle de ses fournisseurs.
De même sur le plan financier, la gestion en flux tendus a permis à l'entreprise de minimiser ses besoins en fond de roulement. Les délais entre la fabrication et la vente s'étant amoindris de façon importante. Cependant cela implique également que l'entreprise ne prévoit que peu de fond de roulement et donc de liquidité et est par conséquent moins apte, par le principe de la gestion en flux tendus, à gérer des situations financières momentanément délicates.
Dans un contexte « idéal » où l'entreprise est certaine de la pérennité de l'ensemble de ses fournisseurs, la gestion de l'entreprise en flux tendus apporte un avantage incontestable en terme d'optimisation des ressources humaines, matérielles et financières et permet un gain de productivité considérable mais ce mode de gestion est de plus en plus remis en question car il entraine l'entreprise dans une situation de risque potentiel. 
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BIBLIOGRAPHIE :

· BOUNINE Jean, KIYOSHI Suzaki, Produire juste à temps : Les sources de la productivité industrielle japonaise, MASSON, Paris, 1994, 158p
· BAGLIN Gérard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT Christian, Management Industriel et Logistique, 3eédition, ECONOMICA, PARIS, 2001, 792p
· ARNOULD Philippe, RENAUD Jean, Le juste-à-temps : Approches modernes, concepts et outils d'amélioration, AFNOR, St DENIS LA PLAINE, 2002,65p
· COURTOIS AlainPILLET Maurice, MARTIN-BONNEFOUS Chantal, Gestion de production, Editions d'Organisations, PARIS, 2003, 454p
· BURLAT Patrick, CAMPAGNE Jean-Pierre, Performance industrielle et gestion des flux, LAVOISIER, PARIS, 2001, 213p
· DREW John, MC CALLUM Blair, ROGGENHOFER Stefan, Objectif lean, Editions d'organisations,Mc Kinsey&Cie, 2004, 279p
· CARILLON Jean-Philippe, Le juste-à-temps dans la gestion des flux industriels, Editions Hommes et Techniques, 1986, 156p
· DURAND Jean-Pierre, La chaîne invisible. Travailler aujourd'hui : Flux tendus et servitude volontaire, PARIS, Editions du Seuil, 2004, 387p
· HOHMANN Christian, Performance industrielle et logistique, Management et Qualité,
Laetitia LEVEILLE Page 33 sur 33 ID : 662





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