06/05/2012

outils de gestion d'entreprise

Publié par Said Kaoui
Réactions : 

Outils de Gestion

La gestion entrepreneuriale d'aujourd'hui évolue parmi de nombreuses
interactions sectorielles qui multiplient les intervenants,
les priorités et les départements isolés ou partagés. En d'autres termes,
voilà autant de facettes constituant des services qui demandent maintenant
toujours davantage de souplesse et de fluidité. Cette nouvelle réalité
à laquelle sont confrontées entreprises et organisations génère
de nombreux coûts supplémentaires, imprévisibles, voire cachés.

Afin de contrer les effets de ces changements imposés aux
gestionnaires, www.formateur.ca vous propose diverses astuces
et solutions pour optimiser nombre d'opérations de gestion.
Ces Capsules de Formation vous permettront de maximiser l'efficience
et l'efficacité de vos processus, autant que la productivité de vos ressources.


Audit des processus


Un processus est une séquence dactivités visant à produire ou livrer un bien ou un service.


Audit des processus

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Un processus est une séquence dactivités visant à produire
ou livrer un bien ou un service. Souvent, les principaux processus
d'une organisation couvrent plusieurs services ou départements
en tant qu'outils de gestion.
Compte-Rendu
Dans cette capsule, M. Lapointe présente quelques éléments
fondamentaux dont il faut tenir compte afin de bien auditer les processus
et ainsi obtenir des résultats valables et intéressants pour l’organisation.

Le processus

Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer
un bien ou un service.  Souvent, les principaux processus d’une organisation
 couvrent plusieurs services ou départements.  Or, les organisations
sont pour la plupart encore structurées en départements et secteurs
relativement indépendants les uns des autres.  Ces départements sont
représentés ici sous forme de silos pourtant les lettres A, B et C.



À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale.
Les gens travaillaient surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique
et le flux des informations et du matériel suivait souvent le même cheminement.
 Les performances étaient suivies et analysées par « silo ».
Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département
(produire un bien en 3 jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre
deux étapes (attente de deux semaines avant l’expédition). 
La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire
du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins
internes (la hiérarchie, le reporting…).

 Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué
dans le fonctionnement des organisations.  La gestion « verticale »
tend à disparaitre pour faire place à une gestion par processus
(même la norme ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance).
Le but des processus transversaux est d’organiser le travail de manière
à créer une chaîne continue et efficace, orientée vers la satisfaction
 du client (interne ou externe).  Dans cette optique de client/fournisseur,
 les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui travaillent
 tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final.

Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part
 des auditeurs. Pour évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer
si les besoins du client sont bel et bien comblés (délais, coûts, respect
 des spécifications et tolérances, niveau de qualité, attentes).
Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander
à qui il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire.
Il faut aussi s’assurer que l’entreprise a mis en place des façons
de mesurer si le processus se déroule normalement.  Une bonne façon est de
 voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail
en instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement
entre les départements et secteurs concernés. La présence de mécanismes
de réponse efficaces en cas de difficultés
(non conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice
vérifiable de la solidité d’un processus.   Finalement, l’auditeur peut aussi,
par des questions et observations, vérifier si les gens connaissent
bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus.
Cela inclut la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production
de manière verticale, même si les employés ont adopté une gestion continue.

L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du
processus : le cheminement est-il simple et direct ou est-il tortueux et
empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un petit travail
 d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné
dans le rapport d’audit.

En conclusion, bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode,
 il arrive encore régulièrement qu’une entreprise ne possède pas de système
de suivi ou de mesures adéquates qui permettent de déterminer
l’efficacité des processus.  Un bon audit devrait permettre de mettre
 en évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces.


Les ratios d'un diagnostic financier


Il est important de savoir qu'un état financier peut produire des indicateurs de performances extrêmement intéressants.

Les ratios d'un diagnostic financier

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Très souvent les cadres (par ex. un président d’entreprise ou un comité
 de gestion formé d’un directeur des ressources humaines, un directeur
de production et un directeur de R&D) reçoivent leurs états financiers
et les considèrent comme un mal nécessaire et non comme l'un des Outils
 de gestion mit à leur disposition.
Compte-Rendu

Les cinq catégories de ratios

Il est important de savoir qu’un état financier peut produire des
 indicateurs de performances extrêmement intéressants.

D’une année à l’autre, il est possible de voir si l’entreprise peut avoir une
progression qui va faire en sorte que l’on va remarquer une
amélioration des performances au niveau des ventes, de la production,
au niveau de la manière de gérer les coûts fixes dans l’entreprise ainsi
que dans la façon d’utiliser l’immobilisation à des fins de production.

Tout ce processus est regroupé en cinq catégories de ratios.
Mais qu’est-ce qu’un ratio ? Un ratio est en fait une relation que l’on
doit faire entre des données que l’on retrouve à l’intérieur d’un état financier,
et ce, sous forme de pourcentage. Il existe un nombre pratiquement
incalculable de ratios par catégories. Il est donc important de bien
comprendre quelles sont les catégories de ratios qui existent à l’intérieur
 d’un état financier. Voici donc les différents types de catégories de ratios:

1) Les ratios de liquidité (solvabilité)

À travers les états financiers, il est possible de voir si l’entreprise a les
 liquidités nécessaires pour une croissance accrue (nouvelle machinerie,
nouvelles matières premières, embauche d’employés) afin de produire plus et,
 par le fait même, vendre davantage. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise
possède les liquidités suffisantes afin de remplir ses obligations
 (prêts, achat d’équipements).

2) Les ratios de structures financières

Il s’agit en fait d’une façon de démontrer si la compagnie
est structurée financièrement pour emprunter davantage, augmenter
 son financement, soit par le biais d’une banque, d’une fiducie ou de
l’actionnariat, sans toutefois omettre de respecter leurs obligations.
 Ces ratios sont extrêmement importants puisque les banques vont
s’y fier pour octroyer un prêt à l’entreprise. Il est bon de savoir l’endroit
où l’on se situe par rapport aux exigences des banques.

3) Les ratios de gestion

Les ratios de gestion servent à déterminer si l’entreprise est bien gérée.
Par exemple, il est possible de déterminer grâce à ces ratios si les comptes à
recevoir sont perçus dans les délais exigés et si les comptes à payer sont
réglés à l’intérieur d’une période raisonnable ou encore, si un retard a été
accumulé par rapport aux années précédentes.

De plus, il sera possible de déterminer si la livraison du produit se fait dans
les temps prévus et si la rotation de la marchandise se fait adéquatement.
 Par exemple, dans le domaine de l’alimentation, le distributeur
de produits périssables doit remplacer régulièrement ses produits sur
 les tablettes des épiceries (en moyenne une fois par jour), le ratio doit donc
 rester très bas. Cependant, une entreprise oeuvrant dans le domaine de l’acier,
 doit remplacer sa marchandise après 60 ou 90 jours ce qui nécessite
un ratio beaucoup plus haut. Le but des ratios de gestion est en fait de déterminer
s’il y a eu une amélioration au cours des dernières années.
Cela s’avère donc un excellent indicateur de performance

4) Les ratios de rentabilité

Les ratios de rentabilité servent à déterminer si les profits bruts sont meilleurs
que les années précédentes, si les profits nets sont supérieurs aux autres années,
et si les frais d’administration fluctuent par rapport aux ventes. Donc,
ce ratio détermine la rentabilité de l’entreprise.

5) Les ratios d’investissement

Les ratios d’investissement permettent de voir s’il est possible d’investir
davantage dans nos immobilisations dans le but de réaliser de plus grandes
ventes et ainsi augmenter les revenus. Il permet aussi de vérifier s’il est
possible de rentabiliser l’achat d’un système informatique, l’achat de machineries
ou encore du matériel roulant. En fait, ce ratio indique à quel moment il sera
possible d’obtenir un retour sur investissement après l’achat.

Bref, toutes ces catégories de ratios vous permettent de voir à travers
vos états financiers la performance de votre entreprise par rapport
aux années antérieures ou à votre secteur d’activités.


Pourquoi 50% des projets d'amélioration continue échouent?


Beaucoup de projets d'amélioration continue échouent par manque d'intégration. Luc St-Louis, en identifie les causes.

Pourquoi 50% des projets d'amélioration continue échouent?

HELLO 111
Beaucoup de projets d'amélioration continue échouent par manque d'intégration.
Luc St-Louis, identifie la cause principale de ces échecs dans le cadres
du notre thématique en Outils de Gestion.
Compte-Rendu
Saviez-vous que 30 à 50 % des projets d'amélioration continue n'aboutissent
à rien? Alors, comment bien intégrer les projets d'amélioration au sein
des activités quotidiennes?

Processus simple pour réaliser des projets d'amélioration continue

  1. Premièrement, il s'agit de définir le problème et de fixer des objectifs.
  2. L'analyse de la situation par le biais de chiffres, statistiques et données.
  3. Générer des solutions (généralement les travailleurs sont imaginatifs et savent de quelle manière générer des solutions pour un problème potentiel).
  4. Faire des choix parmi les solutions (effectuer une sélection qui corresponde aux objectifs déterminés à l'Étape 1).
  5. L'implantation des solutions (elles s'implantent généralement rapidement par des employés motivés qui souhaitent passer à l'action sans délai).
  6. L'évaluation des résultats pour déterminer si les actions ont été profitables ou non contre le problème d'origine.
Généralement, après la 6e étape, c'est l'inaction qui s'installe, et après 3 mois
les projets supposément lucratifs ne rapportent plus rien; es conditions des
travailleurs ont été améliorées au détriment de celles de l'entreprise.

Intégrer les activités aux opérations courantes

Il manque donc une étape importante: intégrer les activités aux opérations courantes. Dans les entreprises en générale, cette étape est toujours négligée en raison
de sa très forte demande en suivi et en rigueur.

Voilà donc la carence des organisations: suivi et rigueur dans l'intégration
des opérations.

Instaurer suivi et rigueur

On doit demander aux superviseurs et aux gestionnaires d'intégrer les suivis dans
les opérations courantes. Cette intégration se réalise par le biais de tournées
de plancher de la part des superviseurs afin qu'ils s'assurent de la bonne
intégration des opérations et de leur bon fonctionnement.

Habituellement, la transformation des habitudes des travailleurs demande une
 période d'implantation de 21 jours. Tous les projets d'intégration demandent
la même durée. Il faut ensuite poursuivre le suivi au-delà de cette période.

Enfin, on demande aux gestionnaires d'inclure dans leurs réunions un
questionnement des gens et des superviseurs pour s'assurer que les améliorations
 sont maintenues pour finalement intégrer le tout dans les indicateurs de performance.

Par ces actions on s'assure que les projets sont maintenus en place et que
leur avancement progresse convenablement au sein du processus d'amélioration.
On s'assure de cette manière le développement de nouveaux projets et des
fonds supplémentaires. 


États financiers pour gérer la croissance


Les états financiers sont des outils importants et puissants permettant d'anticiper avec justesse l'avenir et la croissance de votre entreprise.


États financiers pour gérer la croissance

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La croissance d'une entreprise est une lame à double tranchant. Si elle fait
partie intégrante des objectifs des entreprises, elle est aussi une cause importante
 de crises et de faillites. Les états financiers sont un outil puissant
permettant d'anticiper l'avenir de votre entreprise. Naji Jammal nous offre ici
une interprétation des états financiers en vue de gérer votre Gestion des Coûts
et la croissance de votre entreprise.
Compte-Rendu
La leçon de cette capsule : la première chose à faire lorsque que les
ventes s'apprêtent à doubler n'est pas d'ouvrir une bouteille de champagne,
mais de rendre visite à votre banquier.

Il existe une interrelation entre les états financiers (le bilan, les états des résultats
 et l'état des bénéfices non répartis).

L'état des résultats

Prenons le cas des états des résultats par lequel on peut voir les activités
de l'entreprise, tout ce qui s'est produit dans l'année. Supposons maintenant que
l'on sache que les ventes vont doubler. Regardons l'impact de cette augmentation
 des ventes sur le bilan (qui représente en fait une photo à une date précise
des activités de l'entreprise). Des ventes qui doublent signifient une augmentation
de ventes, mais également davantage d'achats. Donc, le coût des marchandises vendues va augmenter proportionnellement aux ventes faisant du même
coup augmenter le bénéfice. Pour générer ce bénéfice, il a fallu des frais fixes
et des frais variables où les premiers ne bougeront pas, mais
les seconds augmenteront. Donc une fois les ventes augmentées,
le bénéfice augmentera.

Le bilan

Côté bilan maintenant, où l'on retrouve l'actif (les choses que l'entreprise possède)
et le passif (les obligations ou les dettes de l'entreprise), l'augmentation
des ventes aura logiquement fait croître les ventes à crédit, et par le fait même,
 les comptes clients, les stocks et les immobilisations, bref, une augmentation du
total des actifs. Or, selon l'équation fondamentale en comptabilité par laquelle
Actif = Passif + Avoir, s’il y a augmentation de l'actif, il doit également avoir
 une augmentation du passif pour maintenir cette équation, donc une augmentation
 du financement (la dette à long terme ou le capital action). On pourra augmenter
la dette à long terme pour subvenir à l'augmentation des ventes en empruntant
des fonds par financement externe ou interne.

Les états financiers

En conséquence, le rôle des états financiers ne se limite pas seulement à donner
une information sur l'entreprise, mais en est un aussi de communiqué de
presse interprété par les utilisateurs. Les états financiers doivent être utilisés
comme un outil de travail dans le but de prévoir les activités de l'entreprise
l'année suivante. Les états financiers ne sont pas une fin en soi présentée
en fin d'année, mais une façon de développer l'entreprise, et surtout un
moyen de gérer la croissance.

En somme, il importe que la croissance de l'entreprise soit régulière et non
pas trop spontanée, et l'endettement correspondant devra suivre cette régularité.



Atteignez vos objectifs à l'aide de votre budget


La mise en place d'un budget structuré destiné à la mesure trimestrielle des résultats demande d'utiliser le budget comme un indicateur de performance.

Atteignez vos objectifs à l'aide de votre budget

Le budget est un outil très puissant pour vous permettre d'atteindre vos objectifs
 en entreprise.Il permet une mesure trimestrielle des résultats et devient ainsi
un indicateur de performance incontournable pour la Gestion des Coûts.
Compte-Rendu
Les budgets doivent-ils être reliés à un plan global de l'entreprise, ou doivent-ils
être spécifiques à une année seulement?

Un budget est un outil de gestion extrêmement puissant, mais malheureusement
mal utilisé au Québec. La plupart du temps, le budget n'est destiné qu'à la banque
 ou aux actionnaires. Le budget n'est pas suffisamment utilisé de façon
journalière comme indicateur de performance. Pourtant, le budget est un
indicateur de performance. Comment préparer un budget et dans quelle période
de temps? La préparation du budget comporte trois grandes étapes.

Le plan stratégique de l'entreprise (business plan)

Il englobe la mission, la vision et la culture de l'entreprise pour une période
de 3 à 5 ans.

a) La mission:
  • Qu'allons-nous entreprendre au cours des 3 ou 5 prochaines années?
  • Quel type d'entreprise sommes-nous?
  • Nous sommes les fournisseurs de quels types de produits?
  • Quels sont les produits phares de l'entreprise?
b) La vision:
  • Que doit devenir l'entreprise dans 3 ou 5 ans?
  • Quel devra être son chiffre d'affaires? Sa taille?
  • Quel sera son territoire? Ses infrastructures?
  • Que deviendra-t-elle dans 3 ou 5 ans?
c) La culture:
  • Comment allons-nous développer une culture de responsabilisation parmi
  •  nos employés?
  • Quelle culture de gestion devra-t-on mettre en place pour atteindre 
  • la mission et la vision de l'entreprise?

Le budget est constitué de plans d'action

a) Les plans d'action sont généralement établis sur un court terme:
  • Sur un an.
  • De plus en plus fréquemment sur un trimestre.
b) Des actions spécifiques seront posées.

c) Des responsables seront redevables des actions posées pour l'atteinte du
budget à court terme:
  • Les budgets de vente.
  • Les budgets destinés à réduire les coûts de l'entreprise versus certains produits.
  • Les budgets d'acquisition de nouveaux équipements et infrastructures.

La revue trimestrielle

La revue trimestrielle permet de vérifier si les objectifs de vision et de mission
 ont été atteints grâce aux différents plans d'action établis. Si les objectifs n'ont
pas été atteints, il faut alors mettre en place de nouveaux plans d'action destinés
 à corriger le tir.

Le budget est donc constitué de plans d'action et non seulement de montant d'argent:
  • Quantification du nombre d'heures de la main-d'oeuvre directe.
  • Quantification des heures des employés administratifs et de gestion.
  • Quantification des heures de machinerie et d'équipement.
  • Bref, tout ce qui est quantifiable peut être budgété.

Le budget et le plan stratégique

Le budget est un outil puissant si on suit pas à pas le plan stratégique de 3 à 5 ans,
 si on vérifie à une fréquence trimestrielle le budget annuel, si on associe
des responsables et des plans d'action précis aux différents secteurs de l'entreprise.

Toutefois, il est nécessaire de mettre également en place des
budgets d'investissement, de trésorerie et de financement dans
l'éventualité d'instauration de stratégies d'expansion


Les Indicateurs de Performance


Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact
qu'a l'une sur l'autre chacune des activités de l'entreprise.
Voici les indicateurs de Résultats et de Processus.


Les Indicateurs de Performance

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Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur
l'autre chacune des activités de l'entreprise au niveau de la Gestion des Coûts
comme ailleurs. On présente ici les indicateurs de Résultats et les indicateurs
de Processus.
Compte-Rendu

Le choix du bon indiateur de performance

Il y a 2 types d'indicateurs:

  • Indicateurs de résultats (par ex. pour un résultat de production de 5000 
  • tables par jours).
  • Indicateurs de processus (par ex. pour les travaux en cours au sein 
  • d'un processus de production)

Indicateurs de performance et stratégies

L'entreprise a besoin de stratégies pour atteindre ses objectifs. Par exemple,
par des stratégies de budgets (stratégies monétaires) ou par
des stratégies d'améliorations continues pour chacune des opérations de production
ou de gestion (gestion à valeur ajoutée).

Au sein des stratégies il y a des indicateurs pour diagnostiquer 1) le réel
 de l'entreprise et 2) quels sont les objectifs à atteindre.

Un indicateur permet donc la mesure de la différence entre le réel et les
objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints
(Il y a également au sein de ce système tout le volet de plan d'action
et de responsables).

Les indicateurs de résultats et de processus sont répartis en 3 grandes familles:
  • Stratégique (par exemple pour une augmentation des ventes de 10% il y 
aura des indicateurs précis par produit, par vente, par vendeur, par territoire).
  • Tactique (pour l'atteinte de résultats au niveau de l'amélioration continue 
à l'intérieur de l'entreprise; par exemple pour améliorer le temps de 'setup' 
d'une machine).
  • Opérationnel (pour déterminer et améliorer les temps d'opération au sein 
d'un processus).

Un indicateur de performance intelligent

Toutefois, un indicateur doit être intelligent, SMART:

 S  > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs.
 M  > Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
 A  > Atteignable.
 R  > Raisonnable.
 T  > Temporel (très important que l'indicateur soit fixé dans le temps).

L'indicateur ainsi intelligent, pourra parler de façon efficace et être ensuite
associé à un tableau de bord en prévision de prises de décision.
publié sur le site www.formateur.ca

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