outils de gestion d'entreprise

Outils de Gestion

La gestion entrepreneuriale d'aujourd'hui évolue parmi de nombreuses
interactions sectorielles qui multiplient les intervenants,
les priorités et les départements isolés ou partagés. En d'autres termes,
voilà autant de facettes constituant des services qui demandent maintenant
toujours davantage de souplesse et de fluidité. Cette nouvelle réalité
à laquelle sont confrontées entreprises et organisations génère
de nombreux coûts supplémentaires, imprévisibles, voire cachés.

Afin de contrer les effets de ces changements imposés aux
gestionnaires, www.formateur.ca vous propose diverses astuces
et solutions pour optimiser nombre d'opérations de gestion.
Ces Capsules de Formation vous permettront de maximiser l'efficience
et l'efficacité de vos processus, autant que la productivité de vos ressources.

Audit des processus

Un processus est une séquence dactivités visant à produire ou livrer un bien ou un service.

Audit des processus

HELLO 110 Un processus est une séquence dactivités visant à produire ou livrer un bien ou un service. Souvent, les principaux processus d'une organisation couvrent plusieurs services ou départements en tant qu'outils de gestion. Compte-Rendu Dans cette capsule, M. Lapointe présente quelques éléments fondamentaux dont il faut tenir compte afin de bien auditer les processus et ainsi obtenir des résultats valables et intéressants pour l’organisation. Le processus Un processus est une séquence d’activités visant à produire ou livrer un bien ou un service.  Souvent, les principaux processus d’une organisation  couvrent plusieurs services ou départements.  Or, les organisations sont pour la plupart encore structurées en départements et secteurs relativement indépendants les uns des autres.  Ces départements sont représentés ici sous forme de silos pourtant les lettres A, B et C. À l’origine, un processus fonctionnait de manière relativement verticale. Les gens travaillaient surtout en fonction d’une chaîne hiérarchique et le flux des informations et du matériel suivait souvent le même cheminement.  Les performances étaient suivies et analysées par « silo ». Faiblesses importante, on pouvait être efficace dans un département (produire un bien en 3 jours), mais souffrir d’inefficacités majeures entre deux étapes (attente de deux semaines avant l’expédition).  La loyauté et l’attention n’étaient donc pas portées vers le destinataire du travail (satisfaire le client, la prochaine étape…) mais vers les besoins internes (la hiérarchie, le reporting…).  Il y a quelques années, nous avons assisté à un changement marqué dans le fonctionnement des organisations.  La gestion « verticale » tend à disparaitre pour faire place à une gestion par processus (même la norme ISO 9001 :2000 a obéi à cette tendance). Le but des processus transversaux est d’organiser le travail de manière à créer une chaîne continue et efficace, orientée vers la satisfaction  du client (interne ou externe).  Dans cette optique de client/fournisseur,  les différents départements deviennent des fournisseurs internes qui travaillent  tous dans le but de servir le département suivant et, bien sûr, le client final. Ce type de fonctionnement requiert une approche différente de la part  des auditeurs. Pour évaluer l’efficacité du processus, il faut d’abord déterminer si les besoins du client sont bel et bien comblés (délais, coûts, respect  des spécifications et tolérances, niveau de qualité, attentes). Pour vérifier si un processus est efficace, il est donc important de se demander à qui il est destiné, et quels sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise a mis en place des façons de mesurer si le processus se déroule normalement.  Une bonne façon est de  voir s’il existe une continuité réelle dans l’exécution du travail en instaurant des indicateurs qui suivent aussi les délais de traitement entre les départements et secteurs concernés. La présence de mécanismes de réponse efficaces en cas de difficultés (non conformités, arrêts, imprévus, temps de réaction) est aussi un indice vérifiable de la solidité d’un processus.   Finalement, l’auditeur peut aussi, par des questions et observations, vérifier si les gens connaissent bien leurs responsabilités et leur rôle au sein des processus. Cela inclut la direction, qui bien souvent, continue de gérer la production de manière verticale, même si les employés ont adopté une gestion continue. L’auditeur devrait aussi se pencher sur la fluidité même du processus : le cheminement est-il simple et direct ou est-il tortueux et empli de va-et-vient entre diverses fonctions ? Si oui, un petit travail  d’optimisation s’impose sans doute et cela devrait être mentionné dans le rapport d’audit. En conclusion, bien que la «gestion par processus » soit maintenant à la mode,  il arrive encore régulièrement qu’une entreprise ne possède pas de système de suivi ou de mesures adéquates qui permettent de déterminer l’efficacité des processus.  Un bon audit devrait permettre de mettre  en évidence cette lacune et faciliter l’adoption de solutions efficaces.

Les ratios d'un diagnostic financier

Il est important de savoir qu'un état financier peut produire des indicateurs de performances extrêmement intéressants.

Les ratios d'un diagnostic financier

HELLO 104 Très souvent les cadres (par ex. un président d’entreprise ou un comité  de gestion formé d’un directeur des ressources humaines, un directeur de production et un directeur de R&D) reçoivent leurs états financiers et les considèrent comme un mal nécessaire et non comme l'un des Outils  de gestion mit à leur disposition. Compte-Rendu Les cinq catégories de ratios Il est important de savoir qu’un état financier peut produire des  indicateurs de performances extrêmement intéressants. D’une année à l’autre, il est possible de voir si l’entreprise peut avoir une progression qui va faire en sorte que l’on va remarquer une amélioration des performances au niveau des ventes, de la production, au niveau de la manière de gérer les coûts fixes dans l’entreprise ainsi que dans la façon d’utiliser l’immobilisation à des fins de production. Tout ce processus est regroupé en cinq catégories de ratios. Mais qu’est-ce qu’un ratio ? Un ratio est en fait une relation que l’on doit faire entre des données que l’on retrouve à l’intérieur d’un état financier, et ce, sous forme de pourcentage. Il existe un nombre pratiquement incalculable de ratios par catégories. Il est donc important de bien comprendre quelles sont les catégories de ratios qui existent à l’intérieur  d’un état financier. Voici donc les différents types de catégories de ratios: 1) Les ratios de liquidité (solvabilité) À travers les états financiers, il est possible de voir si l’entreprise a les  liquidités nécessaires pour une croissance accrue (nouvelle machinerie, nouvelles matières premières, embauche d’employés) afin de produire plus et,  par le fait même, vendre davantage. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise possède les liquidités suffisantes afin de remplir ses obligations  (prêts, achat d’équipements). 2) Les ratios de structures financières Il s’agit en fait d’une façon de démontrer si la compagnie est structurée financièrement pour emprunter davantage, augmenter  son financement, soit par le biais d’une banque, d’une fiducie ou de l’actionnariat, sans toutefois omettre de respecter leurs obligations.  Ces ratios sont extrêmement importants puisque les banques vont s’y fier pour octroyer un prêt à l’entreprise. Il est bon de savoir l’endroit où l’on se situe par rapport aux exigences des banques. 3) Les ratios de gestion Les ratios de gestion servent à déterminer si l’entreprise est bien gérée. Par exemple, il est possible de déterminer grâce à ces ratios si les comptes à recevoir sont perçus dans les délais exigés et si les comptes à payer sont réglés à l’intérieur d’une période raisonnable ou encore, si un retard a été accumulé par rapport aux années précédentes. De plus, il sera possible de déterminer si la livraison du produit se fait dans les temps prévus et si la rotation de la marchandise se fait adéquatement.  Par exemple, dans le domaine de l’alimentation, le distributeur de produits périssables doit remplacer régulièrement ses produits sur  les tablettes des épiceries (en moyenne une fois par jour), le ratio doit donc  rester très bas. Cependant, une entreprise oeuvrant dans le domaine de l’acier,  doit remplacer sa marchandise après 60 ou 90 jours ce qui nécessite un ratio beaucoup plus haut. Le but des ratios de gestion est en fait de déterminer s’il y a eu une amélioration au cours des dernières années. Cela s’avère donc un excellent indicateur de performance 4) Les ratios de rentabilité Les ratios de rentabilité servent à déterminer si les profits bruts sont meilleurs que les années précédentes, si les profits nets sont supérieurs aux autres années, et si les frais d’administration fluctuent par rapport aux ventes. Donc, ce ratio détermine la rentabilité de l’entreprise. 5) Les ratios d’investissement Les ratios d’investissement permettent de voir s’il est possible d’investir davantage dans nos immobilisations dans le but de réaliser de plus grandes ventes et ainsi augmenter les revenus. Il permet aussi de vérifier s’il est possible de rentabiliser l’achat d’un système informatique, l’achat de machineries ou encore du matériel roulant. En fait, ce ratio indique à quel moment il sera possible d’obtenir un retour sur investissement après l’achat. Bref, toutes ces catégories de ratios vous permettent de voir à travers vos états financiers la performance de votre entreprise par rapport aux années antérieures ou à votre secteur d’activités.

Pourquoi 50% des projets d'amélioration continue échouent?

Beaucoup de projets d'amélioration continue échouent par manque d'intégration. Luc St-Louis, en identifie les causes.

Pourquoi 50% des projets d'amélioration continue échouent?

HELLO 111 Beaucoup de projets d'amélioration continue échouent par manque d'intégration. Luc St-Louis, identifie la cause principale de ces échecs dans le cadres du notre thématique en Outils de Gestion. Compte-Rendu Saviez-vous que 30 à 50 % des projets d'amélioration continue n'aboutissent à rien? Alors, comment bien intégrer les projets d'amélioration au sein des activités quotidiennes? Processus simple pour réaliser des projets d'amélioration continue Premièrement, il s'agit de définir le problème et de fixer des objectifs. L'analyse de la situation par le biais de chiffres, statistiques et données. Générer des solutions (généralement les travailleurs sont imaginatifs et savent de quelle manière générer des solutions pour un problème potentiel). Faire des choix parmi les solutions (effectuer une sélection qui corresponde aux objectifs déterminés à l'Étape 1). L'implantation des solutions (elles s'implantent généralement rapidement par des employés motivés qui souhaitent passer à l'action sans délai). L'évaluation des résultats pour déterminer si les actions ont été profitables ou non contre le problème d'origine. Généralement, après la 6e étape, c'est l'inaction qui s'installe, et après 3 mois les projets supposément lucratifs ne rapportent plus rien; es conditions des travailleurs ont été améliorées au détriment de celles de l'entreprise. Intégrer les activités aux opérations courantes Il manque donc une étape importante: intégrer les activités aux opérations courantes. Dans les entreprises en générale, cette étape est toujours négligée en raison de sa très forte demande en suivi et en rigueur. Voilà donc la carence des organisations: suivi et rigueur dans l'intégration des opérations. Instaurer suivi et rigueur On doit demander aux superviseurs et aux gestionnaires d'intégrer les suivis dans les opérations courantes. Cette intégration se réalise par le biais de tournées de plancher de la part des superviseurs afin qu'ils s'assurent de la bonne intégration des opérations et de leur bon fonctionnement. Habituellement, la transformation des habitudes des travailleurs demande une  période d'implantation de 21 jours. Tous les projets d'intégration demandent la même durée. Il faut ensuite poursuivre le suivi au-delà de cette période. Enfin, on demande aux gestionnaires d'inclure dans leurs réunions un questionnement des gens et des superviseurs pour s'assurer que les améliorations  sont maintenues pour finalement intégrer le tout dans les indicateurs de performance. Par ces actions on s'assure que les projets sont maintenus en place et que leur avancement progresse convenablement au sein du processus d'amélioration. On s'assure de cette manière le développement de nouveaux projets et des fonds supplémentaires.

États financiers pour gérer la croissance

Les états financiers sont des outils importants et puissants permettant d'anticiper avec justesse l'avenir et la croissance de votre entreprise.

États financiers pour gérer la croissance

HELLO 104 La croissance d'une entreprise est une lame à double tranchant. Si elle fait partie intégrante des objectifs des entreprises, elle est aussi une cause importante  de crises et de faillites. Les états financiers sont un outil puissant permettant d'anticiper l'avenir de votre entreprise. Naji Jammal nous offre ici une interprétation des états financiers en vue de gérer votre Gestion des Coûts et la croissance de votre entreprise. Compte-Rendu La leçon de cette capsule : la première chose à faire lorsque que les ventes s'apprêtent à doubler n'est pas d'ouvrir une bouteille de champagne, mais de rendre visite à votre banquier. Il existe une interrelation entre les états financiers (le bilan, les états des résultats  et l'état des bénéfices non répartis). L'état des résultats Prenons le cas des états des résultats par lequel on peut voir les activités de l'entreprise, tout ce qui s'est produit dans l'année. Supposons maintenant que l'on sache que les ventes vont doubler. Regardons l'impact de cette augmentation  des ventes sur le bilan (qui représente en fait une photo à une date précise des activités de l'entreprise). Des ventes qui doublent signifient une augmentation de ventes, mais également davantage d'achats. Donc, le coût des marchandises vendues va augmenter proportionnellement aux ventes faisant du même coup augmenter le bénéfice. Pour générer ce bénéfice, il a fallu des frais fixes et des frais variables où les premiers ne bougeront pas, mais les seconds augmenteront. Donc une fois les ventes augmentées, le bénéfice augmentera. Le bilan Côté bilan maintenant, où l'on retrouve l'actif (les choses que l'entreprise possède) et le passif (les obligations ou les dettes de l'entreprise), l'augmentation des ventes aura logiquement fait croître les ventes à crédit, et par le fait même,  les comptes clients, les stocks et les immobilisations, bref, une augmentation du total des actifs. Or, selon l'équation fondamentale en comptabilité par laquelle Actif = Passif + Avoir, s’il y a augmentation de l'actif, il doit également avoir  une augmentation du passif pour maintenir cette équation, donc une augmentation  du financement (la dette à long terme ou le capital action). On pourra augmenter la dette à long terme pour subvenir à l'augmentation des ventes en empruntant des fonds par financement externe ou interne. Les états financiers En conséquence, le rôle des états financiers ne se limite pas seulement à donner une information sur l'entreprise, mais en est un aussi de communiqué de presse interprété par les utilisateurs. Les états financiers doivent être utilisés comme un outil de travail dans le but de prévoir les activités de l'entreprise l'année suivante. Les états financiers ne sont pas une fin en soi présentée en fin d'année, mais une façon de développer l'entreprise, et surtout un moyen de gérer la croissance. En somme, il importe que la croissance de l'entreprise soit régulière et non pas trop spontanée, et l'endettement correspondant devra suivre cette régularité.

Atteignez vos objectifs à l'aide de votre budget

La mise en place d'un budget structuré destiné à la mesure trimestrielle des résultats demande d'utiliser le budget comme un indicateur de performance.

Atteignez vos objectifs à l'aide de votre budget

Le budget est un outil très puissant pour vous permettre d'atteindre vos objectifs  en entreprise.Il permet une mesure trimestrielle des résultats et devient ainsi un indicateur de performance incontournable pour la Gestion des Coûts. Compte-Rendu Les budgets doivent-ils être reliés à un plan global de l'entreprise, ou doivent-ils être spécifiques à une année seulement? Un budget est un outil de gestion extrêmement puissant, mais malheureusement mal utilisé au Québec. La plupart du temps, le budget n'est destiné qu'à la banque  ou aux actionnaires. Le budget n'est pas suffisamment utilisé de façon journalière comme indicateur de performance. Pourtant, le budget est un indicateur de performance. Comment préparer un budget et dans quelle période de temps? La préparation du budget comporte trois grandes étapes. Le plan stratégique de l'entreprise (business plan) Il englobe la mission, la vision et la culture de l'entreprise pour une période de 3 à 5 ans. a) La mission: Qu'allons-nous entreprendre au cours des 3 ou 5 prochaines années? Quel type d'entreprise sommes-nous? Nous sommes les fournisseurs de quels types de produits? Quels sont les produits phares de l'entreprise? b) La vision: Que doit devenir l'entreprise dans 3 ou 5 ans? Quel devra être son chiffre d'affaires? Sa taille? Quel sera son territoire? Ses infrastructures? Que deviendra-t-elle dans 3 ou 5 ans? c) La culture: Comment allons-nous développer une culture de responsabilisation parmi  nos employés? Quelle culture de gestion devra-t-on mettre en place pour atteindre  la mission et la vision de l'entreprise? Le budget est constitué de plans d'action a) Les plans d'action sont généralement établis sur un court terme: Sur un an. De plus en plus fréquemment sur un trimestre. b) Des actions spécifiques seront posées. c) Des responsables seront redevables des actions posées pour l'atteinte du budget à court terme: Les budgets de vente. Les budgets destinés à réduire les coûts de l'entreprise versus certains produits. Les budgets d'acquisition de nouveaux équipements et infrastructures. La revue trimestrielle La revue trimestrielle permet de vérifier si les objectifs de vision et de mission  ont été atteints grâce aux différents plans d'action établis. Si les objectifs n'ont pas été atteints, il faut alors mettre en place de nouveaux plans d'action destinés  à corriger le tir. Le budget est donc constitué de plans d'action et non seulement de montant d'argent: Quantification du nombre d'heures de la main-d'oeuvre directe. Quantification des heures des employés administratifs et de gestion. Quantification des heures de machinerie et d'équipement. Bref, tout ce qui est quantifiable peut être budgété. Le budget et le plan stratégique Le budget est un outil puissant si on suit pas à pas le plan stratégique de 3 à 5 ans,  si on vérifie à une fréquence trimestrielle le budget annuel, si on associe des responsables et des plans d'action précis aux différents secteurs de l'entreprise. Toutefois, il est nécessaire de mettre également en place des budgets d'investissement, de trésorerie et de financement dans l'éventualité d'instauration de stratégies d'expansion

Les Indicateurs de Performance

Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact
qu'a l'une sur l'autre chacune des activités de l'entreprise.
Voici les indicateurs de Résultats et de Processus.

Les Indicateurs de Performance

HELLO 112 Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur l'autre chacune des activités de l'entreprise au niveau de la Gestion des Coûts comme ailleurs. On présente ici les indicateurs de Résultats et les indicateurs de Processus. Compte-Rendu Le choix du bon indiateur de performance Il y a 2 types d'indicateurs: Indicateurs de résultats (par ex. pour un résultat de production de 5000  tables par jours). Indicateurs de processus (par ex. pour les travaux en cours au sein  d'un processus de production) Indicateurs de performance et stratégies L'entreprise a besoin de stratégies pour atteindre ses objectifs. Par exemple, par des stratégies de budgets (stratégies monétaires) ou par des stratégies d'améliorations continues pour chacune des opérations de production ou de gestion (gestion à valeur ajoutée). Au sein des stratégies il y a des indicateurs pour diagnostiquer 1) le réel  de l'entreprise et 2) quels sont les objectifs à atteindre. Un indicateur permet donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints (Il y a également au sein de ce système tout le volet de plan d'action et de responsables). Les indicateurs de résultats et de processus sont répartis en 3 grandes familles: Stratégique (par exemple pour une augmentation des ventes de 10% il y  aura des indicateurs précis par produit, par vente, par vendeur, par territoire). Tactique (pour l'atteinte de résultats au niveau de l'amélioration continue  à l'intérieur de l'entreprise; par exemple pour améliorer le temps de 'setup'  d'une machine). Opérationnel (pour déterminer et améliorer les temps d'opération au sein  d'un processus). Un indicateur de performance intelligent Toutefois, un indicateur doit être intelligent, SMART:  S  > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs.  M  > Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.  A  > Atteignable.  R  > Raisonnable.  T  > Temporel (très important que l'indicateur soit fixé dans le temps). L'indicateur ainsi intelligent, pourra parler de façon efficace et être ensuite associé à un tableau de bord en prévision de prises de décision.

publié sur le site www.formateur.ca