gestion de la production: cours à lire

Gestion de la Production :

La gestion de la production constitue l'ensemble des procédures, systèmes
et activités participant, au sein de l'entreprise, à la planification des ressources
humaines, matérielles et financières, à la distribution des tâches, au contrôle
rigoureux de l'ensemble des opérations de production entrepreneuriales.

La gestion de la production organise les processus, gère les flux (poussés, tirés, tendus)
 et supervise les stocks. Bien que les types de gestion de la production varient
selon les organisations, l'objectif majeur commun est presque toujours le même:
l'approche maximum des cinq zéros (zéro stock, zéro papier, zéro délai, zéro panne,
 zéro défaut). Les Capsules de Formation en gestion de la production vos offrent des informations
 et conseils pour ajouter de la valeur à votre production.

Système de la fonction prévision

Habituellement, une entreprise possède un système dinformation qui contient des renseignements sur les niveaux des stocks.

Système de la fonction prévision

HELLO 100 Habituellement, une entreprise possède un système d’information qui contient des renseignements sur les niveaux des stocks pour le maintient d'une saine Gestion de la production. Le logiciel donne de l’information sur les stocks minimums et maximums entre lesquels l’entreprise doit se maintenir. Compte-Rendu Les intrants Mais comment établir ces minimums et maximums et à quel moment est-il  nécessaire de changer ces données? Il y a quelques années, ces modifications pouvaient se faire après une longue période. Maintenant, avec les marchés constamment en évolution, il est essentiel de le faire régulièrement. Voici donc divers méthodes utilisées pour évaluer l’état des stocks: Les activités antérieures Regarder les résultats des 3 dernières années, et tout particulièrement ceux des six derniers mois, est un excellent moyen d’obtenir une idée précise des activités de ventes des différents produits. Informations provenant des vendeurs Il faut ensuite déterminer si les quantités de produits que l’on emploie sont à la hausse ou à la baisse, puis regarder avec l’équipe de vente la manière avec  laquelle le marché se comporte. De cette manière, l’équipe de vente peut mieux diriger le département de production en lui permettant de connaître les produits es plus en demande. Il faut savoir qu’un client a des besoins et que ces besoins  sont comblés par l’achat d’un produit, de là l’importance de connaître ces besoins. Informations (P.E.S.T.E.) POLITIQUE L’industrie du bois d’œuvre connaît actuellement, et ce, depuis de nombreuse années,sa pire crise de l’histoire au Canada. Lorsque les Américains ont mis fin aux importations de bois provenant du Canada, par l’entremise d’une politique protectionniste, cela a pratiquement ruiné l’industrie. ÉCONOMIQUE L’aspect économique est important puisqu’il influence directement la gestion des stocks parce que la demande diminuera forcément en temps de crise et l’inverse se produit en période de prospérité économique. SOCIAL L’impact social sur les produits est aussi très important. TECHNOLOGIQUE Toutes les entreprises qui oeuvrent dans le domaine de la technologie doivent s’ajuster selon le marché. Il est évident qu’un fabriquant de téléviseurs, avec les nouvelles technologies émergentes comme les cristaux liquide et le plasma, ne tiendra pas un stock élevé de téléviseurs à écran cathodique. ÉCOLOGIQUE Le marché de l’automobile, par exemple, est en pleine transformation puisque les gouvernements ont emboîté le pas au niveau de la popularisation des véhicules à faibles émissions par le biais de crédits d’impôts et d’incitatifs monétaires. C’est pourquoi les constructeurs automobiles doivent tenir compte des désirs de consommateurs, mais surtout ceux des gouvernements. Industries (aval/amont) TPour l’entreprise qui fabrique un produit à partir de matières premières qui lui sont acheminées par l’entremise d’un fournisseur, il est important de s’informer auprès de ce fournisseur (aval) afin de connaître les prix de ces matières premières, et ainsi mieux gérer les stocks et les coûts de production.  Le même procédé doit être effectué avec les clients (amont) afin de déterminer où se situe le marché, ce qui influencera aussi la Gestion des stocks et la production. Capacités de production La capacité de production vient influencer directement la quantité des stocks puisqu’il est inutile de garder un stock plus élevé de matières premières si la capacité de produire n’est pas suffisante. Ressources Il est important de connaître votre capacité à entreposer les matières premières.  Il n’est pas suggéré de commander plus de produits que ce que vous êtes en mesure d’entreposer. La maintenance préventive Il existe plusieurs degrés de maintenance préventive avant d'atteindre le TPM  (Maintenance Préventive Totale). Voici en détails les différents degrés de maintenance.

La maintenance préventive

HELLO 101 En Gestion de la production, plusieurs se demandent jusqu'où il faut aller en matière de maintenance préventive, et se questionnent sur la pertinence de celle-ci. Il existe plusieurs degrés de maintenance préventive avant d'atteindre  ce qu'on appelle le TPM ou «Maintenance préventive totale». Compte-Rendu Plusieurs se demandent jusqu’où il faut aller en matière de maintenance préventive, et se questionnent sur la pertinence de celle-ci. Il existe plusieurs degrés de maintenance préventive avant d’atteindre ce qu’on appelle le TPM ou « Maintenance préventive totale». Réparation La réparation consiste tout simplement à réparer les équipements défectueux. Évidemment, cela entraîne des coûts au niveau de la réparation elle-même, mais il y a aussi des frais rattachés aux retards accusés dûs  à l’arrêt de la production. Il faut donc additionner le salaire horaire des employés  inactifs ainsi que le temps d’arrêt des équipements. Cela peut avoir des conséquences graves surtout si l’usine utilise une chaîne de montage de type  linéaire où les équipements dépendent les uns des autres pour produire. Correctif Lorsqu’une machine commence à montrer des symptômes de défectuosité, comme par exemple, une quantité de rejet anormale ou encore l’émission de bruits étranges, il est important de tenter de corriger le problème avant qu’un bris survienne. Préventif Il s’agit en fait de prévenir les bris de manière préventive à l’aide d’inspections spécifiques. Ces inspections doivent être effectuées selon un horaire déterminé hors des heures de travail. Cela permet de prévenir les arrêts de production. Prédictif Le prédictif va au-delà de ce que fait le préventif, car il analyse le type d’équipement et détermine qu’au bout d’un certain nombre d’heures, certaines pièces seront à remplacer et une maintenance préventive devra être effectuée. De cette manière, la plupart des bris sont évités puisque l’on ne dépasse jamais la durée d’utilisation prévue des pièces. TPM Le principe est simple, il s’agit de mettre en place une équipe de maintenance permanente qui effectue l’entretien des équipements en tout temps afin de faire de la prévention et du prédictif, et ainsi, éviter l’usure, les bris et le temps perdu. Bref, il faut comprendre que plus votre entreprise se situe haut dans l’échelle de la maintenance préventive, et qu’elle se dirige vers une maintenance préventive totale, moins elle sera susceptible de subir des bris qui risqueraient de ralentir et même arrêter la production.

Réaménagement d'usine

Comment améliorer vos capacité d'opérations de 25% ? Voici une approche en 8 points pour améliorer votre production, le tout expliqué par Richard Gaudet.

Réaménagement d'usine

ELLO 102 Comment peut-on améliorer la capacité des opérations de 25% ? Richard Gaudet présente ici une approche en 8 points pour vous aider à améliorer votre Gestion  de la Production. Compte-Rendu Le réaménagement d’usine On oublie trop souvent les pas et le trajet effectué lors de la fabrication de nos produits.La plupart du temps les machines et les équipements sont bien disposés,mais l’introduction de nouveaux produits complique les processus et  les clients deviennent plus exigeants. Ces situations produisent alors des temps de réponse plus longs pour les commandes. Ce premier problème impose beaucoup de pression.Il faut également gérer l’espace. On oublie souvent que l’espace a un coût récurrent qui revient année après année.  Si on additionne chauffage, coût de location, tout ce qui implique la bâtisse (ventilation, dépoussiérage, etc.), on atteint aisément les neuf à douze dollars le pied carré annuellement. Il faut donc gérer adéquatement les espaces pour bien gérer les coûts de fabrication. Approche en 8 points L’objectif est de réduire considérablement la distance parcourue par le produit. 1) Déterminer les familles de produits pour 80% du volume d’affaires. Il s’agit d’un groupe de produits semblables au niveau de leurs caractéristiques  et de leur cheminement. 2) Pour chaque famille de produits, il faut en décrire les étapes de production, donc  le cheminement (grâce à la cartographie des processus comme outil de travail). 3) Classer les familles de produits par ordre d’importance. Du plus grand volume d’affaires au plus petit. ’est déterminer une priorité d’optimisation. 4) S’assurer, pour chaque poste de travail, de bien en déterminer l’espace  de travailnécessaire (au niveau du matériel entrant, des outils de travail, des outils de communication, l’équipement, le dégagement sécuritaire, les allées, etc. en utilisant  la méthode 5S au niveau de la production à valeur ajoutée). Tout cela va constituer un bloc. Chaque chose doit être à sa place. 5) L’espace d’entreposage au niveau des produits finis, de la matière première, des en-cours. Établir les quantités maximums utilisées pour bien opérer la ligne de production. 6) Représentation graphique à l’échelle de ces postes de travail grâce à un outil comme AutoCAD ou autres. 7) À cette étape, on peut générer les solutions et les aménagements. Donc, une famille représente une ligne de production. On introduit ainsi le concept de production à valeur ajoutée, production par petits lots qui va permettre de réduire  les produits en cours. 8) Mise en place physique de l’aménagement, déplacement des machines ou des postes de travail. À ce niveau, il faut être clair, simple et surtout visuel (par exemple, délimiter au sol l’espace réservé au matériel à l’aide d’un ruban coloré, et ce, tant pour le matériel entrant que sortant). C’est ainsi clair pour les opérateurs et tous les gens de production. Bénéfices de l’approche 1) Réduction des en-cours de 50% (relativement à l’approche de la production à valeur ajoutée). 2) Réduction de la distance parcourue de 50%. 3) Réduction de la surface de production de 30% (allouant ainsi l’espace nécessaire à une ligne de production supplémentaire ou pour une stratégie de déménagement pour réduire les coûts d’opération). 4) Le suivi de la production est facilité. Le suivi est plus visuel permettant de détecter quelle étape de production a atteint le produit. 5) Efficacité accrue de 25%.

Méthode simple pour planifier la production d'une usine

Planifier correctement la production d'une usine permet d'obtenir des gains au niveau de la cadence et donc de la productivité.

Méthode simple pour planifier la production d'une usine

Planifier correctement la production d'une usine c'est manier l'un des puissants Outils  de Gestion permetant d'obtenir des gains au niveau de la cadence et donc de la productivité. Luc St-Louis partage son expérience de la planification de production dans cette capsule de formation. Compte-Rendu Pourquoi planifier les étapes de la production? Pour effectuer une stratégie négligée (souvent remplacée uniquement  par de la planification d'unités): prévoir les revenus du mois. Pour fournir une date de livraison la plus réaliste possible qui  témoignera du respect aux clients. Pour optimiser l'utilisation des ressources tant matérielles  qu'humaines. Méthode de planification simple 1) Fixer un objectif de facturation Il s'agit de connaître la situation à atteindre à la fin du mois. 2) Établir une cadence Pour pousser la production dans le but d'atteindre l'objectif de fin de mois. 3) Planifier les commandes Planifier les commandes en main à l'aide d'un support (voir plus bas l'exemple du tableau). 4) Faire un suivi rigoureux Effectuer ce suivi pour l'obtention de résultats concrets. Un exemple de planification Prenons l'exemple d'une usine de fabrication de meubles où les étapes du processus de production sont: Débitage, Usinage, Assemblage. Il faut tirer sur la production pour ne planifier que l'assemblage et non l'usine dans son ensemble. L'objectif est de facturer 100 000 $/sem. dans une cadence de 5 meubles/h. À partir de ces objectifs, on créé un tableau très simple où l'on identifie les cinq  jours de la semaine dans lesquels on positionne les différentes commandes en main. Dans cet exemple on obtient un total de $90 000/sem., montant assez proche de  l'objectif souhaité de $100 000/sem. Les bénéfices de la planification Voici un résumé des bénéfices livrés par la réalisation de ce type de tableau: Imposer une cadence aux étapes précédentes. Augmenter l'output de l'usine de 10 à 15 % (par expérience,  l'augmentation s'effectue par l'imposition d'une cadence et d'un objectif  aux employés). De plus, ce tableau très visuel permet de bien connaître  les tâches hebdomadaires à accomplir. Identifier les éléments d'amélioration pour fixer les nouveaux  objectifs qui permettront de hausser davantage la cadence de production. Au total, à l'aide de cet exercice et du tableau, il sera possible d'ordonnancer les commandes, de respecter les dates de livraison (ce que souhaitent majoritairement tous les clients).

Le TRG et ses composants en détail

Voici une zone sensible de la Gestion de la Production où des améliorations de
productivité peuvent être obtenues grâce au Taux de Rendement Global (TRG).

Le TRG et ses composants en détail

HELLO 102 Cette Capsule de Formation décortique en détail Le Taux de Rendement Global.  Michel Beaudry révèle cette zone sensible de la Gestion de la Production où des améliorations de productivité peuvent être obtenues grâce au TRG. Compte-Rendu Le TRG (Taux de Rendement Global) consiste en une division de l'horaire de travail d'une usine entière sous 40 heures ouvrables par quart de travail. Pour une PVA optimale Généralement, la PVA (Production à Valeur Ajoutée) n'est pas parfaitement constante sur les 40 heures entières de travail. Un certain nombre d'événements  peuvent se produire au cours de la production ne permettant pas une PVA parfaite. Parmi ces évènements, les «arrêts planifiés» peuvent se produire en raison d'un manque de commande, pour le respect des pauses (planifiées ou non), pour la maintenance et les essais d'équipements. Ensuite, peuvent survenir des «pertes par arrêt» (temps brut de fonctionnement) causées par des pannes ou bris de machines, par des réglages pour changement (temps de setup, par exemple pour lancer la production d'un nouveau type de produit), par la nécessité d'ajustement de machines ou de main-d'oeuvre. Dans le cadre des temps nets de fonctionnement, les ralentissements sont représentés par des «passages à vide» et des «mico-arrêts» et des «vitesses réduites comparativement à la vitesse théorique» . Pour leur part, les temps utiles de fonctionnement concernent les reprises et les rebuts lorsque certains produits ne répondent pas aux critères de qualités fixés (voilà un indicateur important pour le calcul du % de perte et de rebus: maximum de 1 à 2 %), et enfin les pertes au démarrage. Une fois tous ces évènements décelés, il faut ensuite soustraire leur durée du quart de travail de 40 heures initial pour obtenir le «temps utile de fonctionnement». TRG et indicateurs de performance Au total, voilà tout ce que couvre le TRG. Chacun de ces évènements doit donc être saisi individuellement puis calculé avec des quantités et des qualités pour y appliquer des indicateurs en prévision de leur amélioration.

Outils PVA : Les 5S

La technique des «5S» provient de 5 mots japonais signifiant : «Sélectionner», «Situer», «Salubrité», «Standardiser», «Suivi». Voilà une méthode pour gérer un espace de travail
ordonné.

Outils PVA : Les 5S

HELLO 102 Dans le cadre de la série sur la Production à Valeur Ajoutée (PVA), Michel Beaudry présente ici une technique issue d'une saine Gestion de la Production: la méthode d'implantation des «5S». Compte-Rendu La technique du '5S' est un des outils essentiels de la PVA La technique du '5S' provient de 5 mots japonais correspondant aux mots francophones suivants: «Sélectionner», «Situer», «Salubrité», «Standardiser», «Suivi».  Les '5S' correspondent à une roue, à une méthode pour gérer un espace de travail ordonné. 1. Sélectionner Pour parvenir à cet état (obtenir un atelier propre et ordonné), il faut d'abord «Sélectionner» l'espace de travail qui devra répondre aux '5S'.  En sélectionnant cet espace, on se fixera comme but d'y limiter les déplacements.  Par exemple autour d'un poste de travail là où un opérateur doit manipuler de nombreux outils différents, chaque déplacement est une perte de temps. 2. Situer Il faut également parvenir à éliminer la recherche d'outils. Bref, comme l'exige la Production à Valeur Ajoutée : tout ce qui n'ajoute pas de valeur au produit doit être éliminé. Bien «Situer» les outils et les équipements correspond donc au deuxième 'S'. 3. Salubrité Le 'S' suivant, «Salubrité», demande une attention à la santé et à la sécurité. Un atelier en désordre et hors de contrôle représente un foyer à risque élevé pour générer accidents et blessures. 4. Standardiser «Standardiser» tous les postes de travail de la même façon constitue ensuite une autre méthode d'optimisation de la production. Dans le cas de remplacement de personnel, cette standardisation permettra aux opérateurs d'évoluer sur n'importe quel poste de travail sans perte d'efficacité. 5. Suivi Enfin, le «Suivi» permettra de s'assurer de la bonne mise en place du '5S' et de son  respect au sein de la production. Certaines entreprises délèguent même un auditeur  à l'interne pour vérifier la juste application du '5S' à tous les postes de travail. Un audit hebdomadaire de chaque poste est ainsi effectué régulièrement. Il s'agit donc, ultimement, de s'assurer qu'il n'y a aucune perte de temps en recherche d'outils, de plan, de matériel lors de la production.

PVA : Balancer les opérations de production

Michel Beaudry nous renseigne sur les différents indicateurs de performance
à mettre en place pour balancer la chaine de production dans le cadre d'une Production
 à Valeur Ajoutée.

PVA : Balancer les opérations de production

HELLO 102 Toujours dans la série sur la Production à Valeur Ajoutée (PVA), Michel Beaudry  nous renseigne sur les différents indicateurs de performance à mettre en place pour balancer la chaine de production, voire atteindre une Gestion de la Production harmonieuse. Compte-Rendu Les Indicateurs de performances comme outils de la PVA sont essentiels à la réalisation  de la production à valeur ajoutée. Un des problèmes de la production consiste au nombre d'unités de production différentes. Alors comment peut-on balancer une série de machines qui sont autant d'opérations différentes dans le processus de la transformation d'une  matière première vers un produit fini? Établissement des indicateurs et des mesures de performance De prime abord, il faut établir des indicateurs de performance (des mesures de performance). Dans le cas d'une chaine de six postes de travail, il faut établir un premier indicateur de production de quantité d'unités/heure pour chacune de ces unités de production (ou unités/minutes, pieds linéaires/heure, etc.). Cette quantification de la production permettra de poser les améliorations nécessaires à la production le cas échéant. Par exemple, quel serait l'effet d'une hausse de production du poste 1 sur les autres postes de la chaine. Comme le poste 1 produit davantage que les postes subséquents,  il importerait plutôt de travailler sur les goulots d'étranglement de la chaine qui s'installent après la production du premier poste. Dans notre exemple, le goulot d'étranglement (là où la production est la moindre) se situe au niveau du poste 4. Accumulation des encours Il faut ensuite connaitre l'accumulation des encours, connaitre les taux d'accumulation  pour prévoir les besoins d'entreposage nécessaires. Si le poste 1 produit 5 unités/h de plus que le poste suivant de la chaine, il convient de prévoir l'espace demandé par  cette accumulation. Le contrôle de qualité Maintenant, où doit-on situer le contrôle de qualité au sein de la chaine de production? Entre le poste 3 et 4? À la fin de la chaine? Si le poste 1 produit 15 unités/h,en revanche, produit-il des unités de qualité? Voilà ici un second indicateur de performance important : l'indicateur de qualité. Sa localisation au sein de la chaine varie tant au gré des types d'industrie, que selon les types de production. Selon une  nouvelle norme ISO de 2008, le contrôle qualité doit s'effectuer à chacun des postes et doit être exécuté par les opérateurs mêmes de ces postes. Les opérateurs doivent donc suivre un entrainement qui leur permettra de mesurer la qualité de ce qu'ils produisent. Mais, quel serait l'impact, sur le reste de la chaine, d'un bris de machine au poste 2?  Est-ce que les machines valides de la chaine pourraient poursuivre la production? Le bris stopperait-il complètement le processus de production? Si des machines cessent de fonctionner suite au bris du poste 2, des machines stoppées et une main-d'oeuvre directe inactive génèreront des coûts énormes : le coût de la machine 2 + le coût des machines suivantes + le coût du personnel direct de toutes ces machines. Il s'agit donc d'instaurer des indicateurs de coûts. En somme, pour balancer le processus, il faut toujours travailler sur les goulots d'étranglement afin de mettre en place un projet d'amélioration qui permettra d'équilibrer la production de tous les postes de la chaine selon le poste le plus fort.

cours publier sur le site www.formateur.ca